当台湾的中钢董事长江耀宗(Chiang Yao-Chung)表示“我们在服务方面需要做得更好”时，他所指的并非仅仅是这家台湾的钢铁生产商，也包括该公司的所有竞争对手。
江耀宗认为，钢铁生产商再也不能仅仅生产钢铁了；它们需要用设计、分销和产品“定制”等服务来支持生产，以满足客户愈发苛刻的要求。
江耀宗理应深谙此理。大约一年之前，他还是台湾的中华航空(China Airlines)董事长——这家台湾**大的航空公司是典型的服务型企业。他的这番话在钢铁行业内引起了广泛共鸣。许多公司都认识到，需要在它们的生产技术之外增加服务元素，以应对日益激烈的竞争。
这种新思维模式反映出，制造业已经发生广泛的变化。过去20年间，“混合型”企业（或称为“服务型制造商”）已经越来越普遍，它们将产品与服务组合起来提供给客户，从而获得了更高利润。
一些大型制造企业，如德国的西门子公司(Siemens)等，越来越多地开始提供设备维护等“服务项目”，而一些规模较小的企业也正在采取这一做法。例如，瑞典除湿设备制造商蒙特公司(Munters)就向那些经营场所遭洪水侵袭的客户提供除湿服务。
在钢铁行业中，增加服务的行动往往涉及对订单和生产流程进行完善，有时还需要加入设计元素。
甚至一些所谓的“大宗商品”钢铁制造商，曾被广泛认为仅仅以标准价格出售“大宗商品”钢铁，现在也可以通过增加服务项目而获益。在米塔尔钢铁(Mittal Steel)的波兰分公司，管理层正试图改变向客户销售钢铁的方式，将重点放在小批量生产上，并增加对特种钢材的关注。米塔尔钢铁是全球**大的钢铁企业。
米塔尔波兰分公司销售总监桑贾伊.萨马德尔(Sanjay Samadder)表示：“过去，我们往往一次批量销售数百吨钢铁。现在，我们重点承接一些更复杂的组合订单。这样一来，我们就能为客户提供品种更多的钢铁产品，订单规模也低至每批只有50吨。”
在英格兰北部的斯肯索普镇(Scunthorpe)，英荷钢铁生产商哥鲁氏(Corus)旗下的一座大型钢铁厂也采用了类似做法。印度塔塔钢铁(Tata Steel)已同意以51亿英镑收购哥鲁氏，不过其竞标对手巴西钢铁制造商CSN有可能提出更高报价。塔塔钢铁愿意收购哥鲁氏的原因之一，便是它希望获得相关专业技术，根据客户需要制造小批量钢铁。
斯肯索普工厂的工程师们擅长通过复杂的程序，改变棒钢和形钢等产品的外形、尺寸和化学构成，以控制制钢过程中的数十个不同步骤。这样一来，他们就可以在普通钢的基础上，制造出数以万计的派生产品，以满足客户的要求。
另一批钢铁公司将重点放在生产**钢材上——这一领域内的竞争相当有限。这些工厂很少生产大宗钢管和钢棒等普通钢。其中一个例子是B?hler Uddeholm公司，它是世界上**大的
高级钢材生产商，其产品主要用于制造加工工具。
这家总部位于维也纳的公司表示，它能生产数百种不同的工具制造用钢。按钢铁业的通常标准来衡量，它们的订单交付量极小——平均每次只有70公斤。
该公司首席执行官克洛斯.赖德尔(Claus Raidl)表示：“我们有10万家客户。从许多方面来看，我们更像一家化学品制造商，而非一家钢铁制造商。我们必须在正确的时间，将化学成分正确的生产材料交到客户手中。”
在“服务型制造商”这条路上走得**远的企业，更像是工程制造商，而不像钢铁制造商。它们的特点是设计方面的专长。
奥钢联公司的做法是将两片或多片钢板焊接成一张新的钢板，然后根据客户制定的要求，利用它的自主设计和研发技术，将钢板冲压成部件——有时与客户共同完成这一过程。
另外两家钢铁制造商——芬兰的劳塔鲁基钢铁公司(Rautaruukki)和澳大利亚的博思格公司(Bluescope)——也不约而同地将其部分业务转型，生产特殊钢板和其它产品。
这两家企业都生产建筑用屋顶和排水管。但劳塔鲁基和博思格并非将产品出售给建筑企业，让它们自行装配。它们不仅生产不同外形和尺寸的组件，而且承担建筑合同中的项目管理任务。
劳塔鲁基的首席执行官萨卡里.塔米宁(Sakari Tamminen)表示：“有些情况下，我们向客户提供建筑用钢材，材料成本仅占合同金额的20%，其余部分来自我们提供的设计、知识产权和管理技术。”
如果说“服务型制造业”代表了全球行业未来20年的一个重要发展方向，那么，钢铁业将是其它行业可供参照的一个极好例子。
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