一贯以谨慎著称的海信如今也开始国际化大冒险，目的地：**为挑剔的欧美市场；武器：平板电视 　　33岁的刘凤波人生中的一段艰难时光是在澳大利亚度过的。这位乐观、坚强的姑娘2005年3月刚到澳大利亚负责海信集团在当地的业务时，完全听不懂客户的英语表达。她难为情地承认自己的英语差，客户马上露出失望的眼神，刘凤波难过极了。 　　“那几个月我压力太大了，睡也睡不好。”刘凤波开始拼命补英语，整天就泡在英语里。 　　这并非单个案例。当海信集团开始雄心勃勃地向一家全球性的家电制造商迈进时，它意外地发现，具备良好英语交流能力的人才严重不足。“用捉襟见肘这个词都未必能充分表达我们的人才紧缺。”10月10日，海信集团董事长周厚健在接受《环球企业家》专访时说。海信今年年中对670名主管级别以上的中层管理人员进行了一次摸底考试，结果只有14人（占2％）过关。 　　这是一个象征，表明一家中国企业要想融入以英语为主要工作语言的全球经济体有多难。周厚健也在积极学英语，经常在晚上和总裁于淑珉在电话里拿一封英文电子邮件“讨论讨论，学习学习”。“语言是挡在中国企业和企业家们走向世界的征途上的一座山。”清华大学经济管理学院副院长钱颖一在“2006年环球企业家高峰论坛”演讲时说。 　　从今年7月起，海信决定强制提高全公司的英语水平，“红线”是，主管以上的管理人员，两年内必须过英语关，否则降级或调岗；普通员工如果英语不达标，将失去升职机会。 　　这也反映了海信国际化的紧迫之情。“只在中国市场做，今后的边际成本会增加得越来越明显。”周厚健说，因此，支撑海信未来增长的市场必然在海外，因为“中国市场在全球所占份额毕竟有一个限度”。 　　但周厚健并没有急躁冒进。自从1997年海信在南非建立**条生产线以来，在随后长达9年时间里，海信仅在有限的几个海外市场尝试进入，更多的是采取直接贸易的形式。而与此同时，海尔、TCL、联想等中国公司则在国际化方面展开快速行动。 　　“我是坚决反对用亏损来换出口的，而当时中国企业只能以低端产品低价进入海外市场。”周厚健解释，“而且，如果进入一个市场又因种种原因退出，得到的品牌影响力只能是一个负值。所以早期海信没敢轻举妄动。” 　　而这段时期，世界在发生怎样的变化呢？由于不堪中国家电的低价冲击，欧美各国纷纷树起反倾销的“柏林墙”；家电领域的数字化浪潮亦逐渐兴起，平板电视成为新的获取利润的技术制高点，中国彩电企业因为缺乏核心技术，面临整体被边缘化的危险。 　　海信则潜行于技术研发。2003年开始在平板电视领域发力，到今年9月，海信已连续24个月在国内的市场占有率保持**，超过所有中外品牌；同时，这一业务也成为海信登陆欧美等高端市场的利器。在南非，它的市场占有率达到15％；在欧洲和北美，它的PDP（等离子电视）出口量是所有中国企业中**多的；在澳大利亚，海信是做得**好的中国家电品牌。 　　这使得周厚健有底气发动更大规模的全球战役。10月10日召开的海信第三届全球客户大会就像是一次阅兵礼，来自30多个国家的100多名海外经销商齐聚青岛，这样的场景在中国公司里难得一见。完成对科龙收购的海信宣布，今后将以海信（电视）、科龙（空调）和容声（冰箱）三品牌并行的方式运作。到2010年，海信全球营收将超过1000亿元人民币，其中40％要来自海外；电视产品在全球市场的占有率达到7％；冰箱产品做到中国**、全球第三；空调则力争全球第四。 　　【B品牌战略】 　　避免成为西方消费者眼中“地摊货”的代名词 　　一个中国家电品牌想要谋求在全球市场上的一席之地有多难？到欧美主流连锁卖场里看看就知道了。

　　今年4月，海信为一家跨国公司定制的等离子电视刚刚在美国上市，月底，海信股份主管研发的副总裁王俊昌就飞赴美国，以实地了解市场反应。在百思买，海信制造的这款贴牌产品与松下、三星、LG、飞利浦的同型号产品摆在了一起，各公司的功底一看就很清楚。“我感受**深的是，如果我们的产品确实不如别人，根本就不敢走出去，放在国际市场上也是丢人。”王俊昌对《环球企业家》说。 　　和国内家电零售卖场不同的是，像百思买这样的欧美家电零售商习惯于把同型号的不同品牌产品都摆在一个展台上，接受消费者的直接比较和挑选。 　　这样的“比较”，对于在欧美市场上品牌影响力几乎为零的中国家电品牌来说，是残酷的。“靠廉价去争夺海外市场，这条路会很难走。只有把技术、产品质量和档次体现出来，才能够更好地到欧美市场上竞争。”周厚健说。 　　三星给海信**大的启示是什么？“一定要想好产品档次的定位。”周厚健回答。1992年，三星董事长李健熙在美国考察时愤怒地发现，三星在美国被视为“地摊货”，这促使其开始全面调整三星的经营策略，以高端产品树立起三星的全球品牌形象。 　　这也使得周厚健在思考海信的全球化战略时，本能地希望避免海信成为西方消费者眼中新的“地摊货”的代名词。这也是海信所定义的C品牌的市场处境：它们廉价，低档，摆在主流卖场的角落里，消费者对其已经有了心理价位，根本不会认真去关注它的功能、设计和附加价值——这也是中国大量出口的CRT电视（普通的阴极射线管电视）的真实状况。 　　海信将自己定位于B品牌，而平板电视则给予了海信和国际竞争对手同步起跑的机会。面对已经具有全球影响力、高价高档的A类品牌，海信的B品牌策略是，在质量、功能和设计与前者不相上下的前提下，以略低于前者的售价与之竞争。 　　海信在澳大利亚的故事是这一策略的**佳实践。海信的销售人员试图敲开当地一家主流连锁零售商的大门时，对方根本就不给海信介绍自己的机会，海信的销售人员一遍一遍地打电话预约，对方终于答应见一面，并**终进了6台海信电视卖一卖试试看。 　　当海信的样机从包装箱里取出来摆在飞利浦、LG等其它**品牌的旁边时，这位原本不屑一顾的零售店主惊奇地发现，播放同一信源的海信产品同样有着出色的画质。送货的第二天是周六，两天之后，这6台电视全部都卖出去了。 　　这位连称“不可思议”的零售店主，“现在成了我们**积极的合作伙伴之一。”海信澳大利亚公司执行董事刘凤波说。 　　刘在当地招聘了10多名本地员工，他们不仅拥有“我们没有的当地经销商的联系方式”，而且帮助海信制定本地策略。海信通过外包的方式在澳大利亚推出24小时响应的售后服务，就是由现任澳籍总经理Tania建议的。 　　即使有了正确的品牌策略、人才策略和价格优势，要想进入欧美主流的零售渠道，要做的工作还有很多。“你还要了解这家公司的特点是什么，比如采购策略、销售定位等；甚至，你还要知道它们的公司文化。”主管海外业务的海信集团副总裁林澜对《环球企业家》说，如果能提供符合当地消费者口味的产品，并告诉零售商这和它想吸引的客户群一致，那么，接下来的谈判就变得容易了。 　　除此之外，还要研究不同国家市场的特点，对品牌宽容度较高的市场，才有B品牌进入的空间。海信进出口公司总经理助理、负责欧洲业务的韩建民透露，他们在欧洲不同的国家也采取不同的进入策略，在荷兰、比利时和卢森堡，海信主推自己的品牌；法国、英国等，则以OEM和自我品牌并重的方式进入；德国市场则比较特殊：消费者要么看重档次买A类品牌产品，要么注重价格只买C品牌，这就不太适合海信推行B品牌策略。 　　“急于求成和不打品牌都是没有出路的。”林澜承认。

　　【续航能力】 　　原本面向国内市场的公司形态如何适应全球化挑战？ 　　出击时刻已到？但对周厚健——这位一向谨慎稳健的中国家电企业领袖来说，他仍不希望海信的国际化变成一场急躁冒进的失败之旅。 　　他提醒自己也提醒海信，要时刻规避国际化的两个陷阱：一是急于做大，二是人才不足，两者都会带来财务上的损失，“企业一定要冒险，但是不能冒生死风险。”从经营上来说，盈利**重要；而从营销上来讲，有一个稳定的对品牌敏感的客户群更重要。他甚至并不认为，海信一定要在各个国家的市场占有率都做到**—而损失前两者。 　　这使得海信更审慎地展开每一步的国际化行动，即使是建立一个海外研发中心。今年8、9月间，海信欧洲研发中心筹备小组成立，但究竟应该把它放到意大利，还是放到法国、英国抑或荷兰？海信开始了认真的调研。“我们考虑的首要因素是，当地是不是一个消费类电子产品相对发展比较迅速、有相应技术氛围的城市或国家。”王俊昌说。另外，这一地点能否有利于海信面向欧洲市场产品的研究开发和工厂测试，也是必须要考虑的，这就要求研发中心的位置要靠近欧洲的版图中心，能够覆盖德英法西等主要市场。还有就是，当地有无相应产业链的配套，以及大群芯片公司、设计公司和日韩同行企业的研发中心聚集。这段时间，王俊昌还与各国的招商机构接触，以了解当地的投资政策、劳工政策以及是否有充足的工程师资源等。 　　审慎并不意味着缩手缩脚。在周厚健看来，这是海信打入全球主流市场的重要一步。海信研发部门起初希望这个欧洲研发中心只起到把中国设计的产品在欧洲进行适应性测试的作用，但周厚健认为，这个思路还“太小”，应该在当地实现产品的整体研发，“对研发的提前决策和提前投入，实际上换来的是产品整体的制造成本和市场推广费用的降低。”周厚健说。因为，设计决定了产品的先天是否“健康”——即能否被市场快速接受的问题。 　　周厚健承认，此前，当海信在中国设计的电视摆到欧洲的货架上时，总能让他找到不是欧洲风格的感觉。正如奥美（亚太）公司董事长杨明皓所指出的那样，“中国企业的弱点在于，始终不愿花钱用于定性研究（即更好地了解消费者）”，而用更好的研究方法，更好地理解消费者，则是西方企业的致胜之道。 　　设立研发中心正是海信努力解决此问题的**步。除此之外，周厚健还经常鼓励包括生产、研发在内的高级管理人员走出去，直接接触真实世界的消费者。这还有另外一层好处：避免由销售人员“翻译”回来的市场信息失真。 　　触角已伸。但要想从近海走向远洋，这家中国家电制造商还需要让自己全面转舵。根本问题在于，如何让此前只面向国内市场竞争需要的组织架构和工作思维，转变为同时满足国内和国际两个市场需要的状态。 　　对王俊昌来说，他感受到的研发方面的国际化**大风险是产品的适应性和质量风险。而对于生产环节，林澜现在在做的是，要让所有人知道产品出厂耽误一天，给客户造成损失，就是海信的损失。为此，他和生产部门刚刚签订了质量协议和供货协议，“要让工厂意识到，现在是为全球市场生产。”他说。 　　海信学英语 　　有一个真实的笑话是这样的：海信股份副总裁王俊昌在和跨国公司客户的人员在一起吃饭时，对方说，海信国际化，**你们的名字也要国际化，给你取一个英文字叫Jordan吧。王俊昌说好，但却没有放在心上。 　　但几天后，客户发来一封电子邮件约定下次开会事宜，大家看着其中一位叫Jordan Wang的参会人名茫然不知是谁，过了好一阵子，王俊昌才想起来，原来就是他自己嘛。 　　类似这样的小故事暗示着，海信要想成为全球企业，还必须从学好英语的基础功课做起。现在，在海信的一些子公司里，有的特别规定，每位员工都要有英文名字，并要经常使用；有的规定电子邮件必须使用英文撰写，即使是中国同事之间。

　　海信从去年3月开始小规模地对外派人员进行英语培训，今年2月，董事长周厚健即要求HR部门拿出一个推动全集团学习英语的计划来。今年7月，海信出台正式规定，所有管理、技术、生产和营销序列的主管以上人员，都必须过英语关。 　　海信HR部门发明了“关键要素赋分法”，来计算每个人应达到的“分数线”：在基本分数之上，充分考虑不同岗位类别、涉外交流频次、学历、年龄和毕业时间等关键因素进行加权，从而得出每人的过关分数。 　　相应的考核激励办法是：两年内必须达标，否则降级或调岗；新任职人员，必须达到职务要求的英语标准，否则不予提拔。而对于考试成绩达标者，则有不同幅度的加薪奖励。公司每年提供2次机会进行考试，考试形式和题库为托业英语考试（TOEIC，美国教育考试服务处设计的“际交流英语考试”），重点加强员工的语言交流能力。 　　去年年底海信进行校园招聘时，已经有意识地规定，持有大学英语6级证书的新员工比例要达到80％以上。