从产品制造商变为品牌创造者，海尔在国际市场上的这个角色转换，无疑是向着更高的台阶迈出了坚实的一步。对于这种转换，作为海尔的当家人，张瑞敏的理解和认识将事关海尔的现在和未来。

张瑞敏

    记者：从“亚洲制造”到“亚洲品牌”应该是一个进步，你对此怎样评述？

    张瑞敏：就整体而言，亚洲的企业还是处在制造阶段。众多亚洲企业依靠“贴牌”赚取微薄的加工利润，在全球市场上，消费者认为亚洲产品低人一等的印象始终难以消除，致使亚洲公司（除日本外）在走上从“亚洲制造”到“亚洲品牌”之路的时候，举步维艰。

    记者：面对这一课题，中国企业面临的是怎样一种境况？你怎样去看品牌生产商和贴牌生产商？

    张瑞敏：实际上，中国企业也正处于从单纯的产品竞争、市场竞争到品牌竞争。如果在品牌领域没有发言权，也就等于没有核心竞争能力。

    如果把品牌生产商比作大脑，那么贴牌生产商就好比手和脚。两者之间天差地别。来自美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19％，而品牌生产商为27％。这还没有衡量那些无形的益处：品牌生产商在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟的机会，更强的进入新领域的能力，更能够掌控自身的命运。品牌拥有者一旦发现了成本更低的地方，贴牌生产商则难逃被抛弃乃至覆灭的命运。

    记者：造就品牌的前提是什么？

    张瑞敏：要成为品牌**基本的前提是要有与同行的差异化和为用户提供超值服务。就像上世纪七、八十年代的日本那样，通过推进全面质量管理，形成了自己独有的企业文化，进而使产品的竞争力**于欧美同行，得到了全球消费者的青睐，由此崛起了若干世界名牌。

    记者：你怎样看亚洲式企业思维？

    张瑞敏：反观亚洲式的企业思维，却不利于品牌的创造，正如迈克尔·波特在研究典型的亚洲跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。也就是说我们不擅于创造差异化的产品。

    记者：亚洲公司是不是缺乏成为品牌生产商的机会？

    张瑞敏：当然这并不意味着亚洲的公司就没有机会，就只能做贴牌而不能做品牌生产商，我们是后来者，失去了很多机会，但也少了很多包袱，具有后发优势，关键在于是否具有创新精神，并能发现和抓住创新的机遇。

    记者：海尔的打算有哪些？

    张瑞敏：正如海尔实施的全球化品牌战略。虽然我们与许多跨国企业的差距显而易见，但我们以差异化冲破壁垒，进入国际上的细分市场，进而扩大并进入了国外的主流市场、营销主流产品。特别是我们抓住了信息化这一难得的机遇。信息化的挑战是显而易见的。但同时又给所有的企业提供了公平的机会，看谁能利用信息技术，由技术革命引发管理上的革命，创出更具竞争力的管理模式。