“中国价格”与“国际品牌”的天作之合还未实现

    就在来自中国大陆的TCL董事长李东生忙于向媒体解释为何在欧洲从收购迅速转至重组时，来自台湾的明基董事长李焜耀也在经历前所未有的煎熬——由于明基西门子手机业务宣布破产，李焜耀正在德国与西门子管理层艰难地讨价还价。

    收购了IBM个人电脑业务的联想也在欧洲遇到麻烦。根据一季度的报告，联想在欧洲、中东及非洲区的个人电脑销量下降了12％，欧洲市场已经成为名副其实的“短板”。

    欧洲到底出了什么问题？抑或，中国企业在欧洲到底出了什么问题？

    吸钱机器！

    对于明基西门子来说，走到破产这一步已是山穷水尽。

    2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子手机业务，一跃成为全球第四大手机生产商。当时，西门子拿出2.5亿欧元作为摆脱手机业务的“嫁妆”，使明基在账面上狠赚了一笔。

    不过，西门子手机业务很快露出了“凶险的面目”。用明基（中国）一位人士的话来说，“那简直就是个吸钱机器”！根据明基的公告，该公司2006年年初曾经连续三个月向明基西门子手机业务增资，至8月24日，再次增资4亿美元，总计注资11亿美元。

    但是，这些拯救行动仍难以填补“无底洞”。根据明基方面的测算，如果该部门要继续运转，明基2007年仍需注资8亿欧元。

    9月28日，明基董事会**终决定终止增资。

    明基称，截至9月底，距正式收购还不到一年，明基移动的累积亏损金额已超过8.4亿欧元。在手机业务部门的拖累下，明基2006年三季度创纪录地亏损了179亿元新台币（约4.5亿欧元）。

    “如若继续向欧洲输血，整个明基很快都会被拖跨。”明基（中国）的一位人士告诉记者。

    台湾“电脑教父”、明基所出身的宏基集团创始人施振荣认为，不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素；而对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的原因没有充分掌握，也造成合并后出现项目拖延和成本迟迟无法降低的问题——这与TCL在欧洲的遭际如出一辙。

    受明基西门子破产影响，将有约3000名原西门子员工面临失业的风险——当初收购的条件之一，是必须保留欧洲生产基地而不能向低成本地区转移。“一个欧洲工人的待遇相当于中国内地员工的10倍。”明基（中国）一位人士说。

    不过，比TCL幸运的是，明基在与西门子签署的合同中约定，一年之内，对德方员工的一切责任继续由西门子来承担，这正是明基在9月28日宣布破产的原因。尽管明基因此在欧洲遭到了舆论的普遍谴责，但从商业上看仍是损失**小的决定。

    明基与TCL共同的一点，是被走进欧美市场、拥有国际**品牌的热情蒙蔽了眼睛，没有估计或者严重低估了维持这些漂亮的名字所需付出的巨额运营亏损——这个亏损的数额，远非靠成本控制打出天下的中国企业所能承担。

    断腕将是必然选择。

　“中国价格”的“南橘北枳”

    在明基与TCL之后，中国企业需要反思的是：国际品牌究竟能给中国人带来什么？中国人又能对它们的亏损做什么？TCL没能改变欧洲人的管理模式，手机业新军明基也未能从西门子获得核心技术上的提升。

    当初明基西门子谈婚论嫁时，正值TCL收购阿尔卡特手机业务后处于整合**艰难的时刻——中外员工摩擦、高管人事纷争、股东反目、巨亏难抑。而现在，TCL手机依靠阿尔卡特的技术储备走出了亏损阴影，明基的一位人士感叹“恍若隔世”。

    事实上，目前看来“松了口气”的TCL阿尔卡特手机业务的“成功模式”也非预期。李东生称，TCL手机业务主要集中在OEM（即代工）领域，出口产品主要为海外电信运营商定制。而在品牌手机消费市场，TCL仍难言乐观。同样，曾经是全球手机OEM**大户的明基，日后的发展也基本上被定格在OEM上。

    如果仍旧贴牌，为什么还要去买品牌？

    李焜耀称，并购西门子，可以让明基品牌成长时间缩短七到八年；而杨元庆称，若不通过收购的方式，联想要建立自己的国际化网络，至少需要十年八年；李东生也说，不走国际化就没有长远竞争力，因为竞争对手都是国际化公司。“你没有品牌，即使你比人家强一点，但是品牌的高度还是跨越不过去的。你的产品做得再好，人家还是认为你做的一定是低质量的东西。这个时候你就得混合编队，需要收购。”柳传志说。

    这些企业家当初都相信，将中国式的“控制成本”的方法嫁接到欧美的“品牌”上，一定能结出硕果。但是，当他们到了彼岸，却很快发现嫁接的过程并不简单，而那些“品牌”后面的问题，亦严重得难以收拾。

    中国本土制造业的优势不仅建立在低廉的劳动力成本上，更在于中国人强烈的赚钱欲望。柳传志在谈到欧洲问题时也感到十分棘手，“中国企业到欧洲后，遇到的**大难题是找不到一个有效的激励机制。奖金这样的物质激励对欧洲人不起作用，他们更关心带薪假期。”

    整合更是对中国企业人才深度、语言能力的大挑战。TCL的止亏战线无法同时覆盖欧美，联想尽管从并购前就开始储备人才和过语言关，仍在工作中痛感因为“听不懂和交流困难”，无法充分地实现中国人的策略意图。

    在欧洲遭遇的挫折，充分展现了中国企业要移植“中国价格”的难度，但是，包括联想在内的中国企业都在寻找改变的可能。TCL承认在欧洲失利，但一再强调北美减亏的成效；联想则由杨元庆挂帅，带了四名中国人亲赴德国试点，试图推动联想全球业务的进一步重组。据悉，试点在德国取得了不错的成绩，销售额在一个季度有40％的提升；在11月9日公布第二季度财报的同时，联想同时宣布了全球重组行动的开始。

    文化的差异、成本的差异、管理风格的差异是否不可逆转，一切还需要时间来证明。但无论如何，在接连受挫后，中国企业或许在接手那些有过辉煌历史的国际品牌时，会谨慎得多。

    没有退路

    尽管遭遇了巨大的挫折，但中国企业，特别是在国内产业界**的企业仍然认定：国际化是中国企业发展的必由之路。

　海尔集团CEO张瑞敏曾表示，海尔1990年就开始尝试走出去，迄今16年过去了，他自己感觉现在越做越难。例如，海尔的产品已打入了美国和日本的主流零售渠道，但是在当地市场并不主流。在美国，海尔的小冰箱已经占到了50％的份额，但在500升以上的主流大冰箱产品中，仅占2％的份额。

    为此，张瑞敏去年一度想收购美国美泰克公司进入主流产品领域。据海尔集团一位人士介绍，当时曾左右权衡，**后还是考虑到在商业上风险比较大而放弃了。现在，海尔或许会为此感到庆幸。

    张瑞敏曾在接受媒体采访时表示，走国际化的道路，刚出去的时候觉得挺好，然后会觉得很难，**后想退也退不回来，也没有退路。他认为，走出去，必须有自己的网络、自己的品牌，发展培养自己的价值观体系。

    李东生在总结TCL的经验教训时一再强调，不后悔当初的决定；这不仅因为在北美减亏取得了一定成绩，更因为在此过程中，“TCL学到了很多东西，比如平板电视的运营经验。”

    对于中国企业，现在的种种挫折，或许都是必须要缴的学费。