TCL找来了7家生产合作伙伴从印度全国各个方向就近给20家分公司供货，从而分散风险，并减少税收。还将曾带领LG在印度创造佳绩的印度人西姆辛纳入麾下印度正成为中国家电企业抢滩海外市场的一块热土。

西姆辛现在的职务是TCL印度公司的副总经理，他还带来了20多名旧部。2004年TCL曾经向印度派了50位中国员工，现在中国员工只有20多人，印度本地员工达400人。

    在西姆辛的推动下，TCL改变了过去的营销手法，开始频繁亮相新品推介会，并一举拿下了印度“国球”——板球比赛的黄金广告位置。而刘洪齐2004年上任之时，采取的是“农村包围城市”的策略，毕竟韩国品牌如LG、三星在印度很强势，“我们不能鸡蛋碰石头。”

    今年，TCL开始重返印度的主流城市，在重点城市选择前5名的经销商来销售TCL产品。

    本月TCL集团董事长兼总裁李东生去印度考察时感慨地说，现在正是TCL在印度发力的时候，在印度要像在中国市场一样来投资、开发，印度将成为TCL海外重要的战略市场之一。未来五年，TCL在印度的彩电销量有望达到数百万台。

    海尔也将印度看作是非常重要的一个战略性市场。海尔甚至还制定了宏伟的目标：未来的3年内,进入印度市场前三位；在2011年前成为印度市场广受消费者喜爱的**品牌。这意味着，必须跨越目前在印度市场处于一线地位的韩国品牌。

    文化冲突

    在这个过程中，海尔认为，文化融合是**大的挑战。海尔认为：“目前海尔在印度市场遇到的**大问题是文化的差异。海尔在印度聘用的经理人，无论从思想观念上还是工作作风上跟海尔文化都存在非常大的差异。”

    这种文化冲突不仅体现在中国企业对印度员工的管理上，还体现在生意场上以及印度消费者的观念中。尽管独资之后，TCL对印度市场的掌控以及政策执行力大大加强，但是刘洪齐仍然认为，印度市场的特性与中国市场有很大差异，如何去适应还是TCL面对的**大困难。

    美的制冷家电集团亚太区总监杨德华也深有感触地说，印度的商人总觉得中国公司要给他们送利润。“不过，文化冲突不会成为我们不进入印度市场的理由。”

    “我下个月就计划去一趟印度，美的空调**要稳住、扩大OEM的合作，其次要在印度设立分公司。”经过三四年的OEM业务，杨德华对印度市场有了更多的了解，“我们需要进一步提高在印度本土市场的操作能力。”

    美的日用家电集团海外市场部的副总监于献明则透露，美的电风扇目前已与印度**大的家电集团“Bajaj”一起注册了联名商标“Bajaj·Midea”，“印度市场需要重点投入，包括产品、人力、销售网络和品牌，因为前十名只占印度风扇市场的45%，LG、惠而浦都没超过10%”。

    在TCL、美的这些中国家电领军企业的海外版图里，印度已成为除欧美之外新兴市场中销售收入排**位的国家。**近一年，海尔、美的和TCL在印度的销售收入均获得了两位数甚至三位数的高速增长，它们都已把印度列为海外重要的战略市场。

    而在《**财经日报》的采访中，对于“印度政府正着手起草一项新的外商直接投资政策”，中国家电企业则普遍对于这个消息并不敏感，“踏踏实实地在印度市场寻求突破”是中国家电企业在印度的普遍心态。此前，印度这项新的外商直接投资政策可能将首次把中国纳入包括巴基斯坦和孟加拉国在内的有损印度国家安全的敏感国家名单之中。

    高速增长

    事实上，中国企业的印度之旅并非一帆风顺，TCL、康佳等**早一批进入印度市场的中国家电企业都曾遭遇“滑铁卢”。不过，中国企业很快就重整旗鼓、卷土重来。

    2004年4月，TCL借重组汤姆逊印度公司之机，以独资形式第二次进入印度市场，改变过去的合资方式。由于汤姆逊在印度也没把品牌做起来，所以，TCL从2005年开始在印度全力以赴推进自有品牌的产品，加大市场投入力度，并取得了初步成效。

    TCL印度公司董事总经理刘洪齐告诉《**财经日报》，从2005年4月至2006年3月，TCL在印度所有家电制造商里排第17位；从2006年4月至2007年3月，预计TCL在印度市场的销售收入将实现100%的增长，这一排位将提升到第11名。

    中国另一**家电制造商海尔，2003年底正式启动了其印度公司的运营，同样成绩斐然。据海尔集团给本报提供资料，2005年海尔在印度的销售总额为6300万美元,是2004年的三倍多；今年1~9月份，销售收入增至1.4亿美元，是去年同期的3倍多。

    美的在印度市场的增长同样喜人。2006冷冻年，美的空调在印度销售了16万~17万台空调，销售收入接近3000万美元，同比上年增长了45%；而美的小家电去年在印度的销售收入为1700万美元,预计将达到2200万美元，实现30%的增长。

    印度在这些中国家电巨头的海外版图里的地位也日益提升。“去年，TCL在印度和俄罗斯市场的销售收入差不多；今年，在欧美日之外的海外新兴市场中，印度市场的销售收入已排名**，而且比第二、第三位市场的销售收入总和还要多。”刘洪齐兴奋地说。

    模式转变

    本地化运作，成就了中国家电企业近年在印度市场的迅速崛起。

    TCL是一个明显的例子。本地化的生产、人才、研发和服务，帮助TCL摆脱了过去失败的阴影。由于印度各邦税制并不相同，TCL找来了7家生产合作伙伴从印度全国各个方向就近给20家分公司供货，从而分散风险，并减少税收。

    过去一年，**让刘洪齐兴奋的莫过于将曾带领LG在印度创造佳绩的印度人西姆辛纳入麾下。