在很多欧美国家，员工过百、资产上亿、年工程量达几千万元的大型园林企业几乎是凤毛麟角，但在我国，持续的大规模城市绿化美化却催生出一批这样的“庞然大物”。他们在园林市场竞争中具有明显的优势，自然也就成为行业的标兵和中流砥柱。然而，近几年来，这些年轻的“巨人”几乎同时都遇到了“成长的烦恼”，甚至是发展危机。摆在他们面前的，主要有四大问题： **，怎样保持园林工程业务持续增长 从1997年开始，我国的风景园林事业步入一个长达8年的黄金发展时期，我国绝大多数具有一定规模的园林工程企业，就是在这个时期迅速完成了规模扩张和资本积累。然而近一两年来，中国的城市建设迎来从飞速增长到平稳增长的转折点北京、上海等地园林市场均出现“疲软”，这使得很多大型园林工程企业生存压力陡增，以往象征着实力的庞大施工队伍甚至成了企业的包袱。为了“养活”自己的企业，杭州一位老总去年一年几乎马不停蹄地在全国各地拉工程，跑项目。公司的招投标中心每天要做好几份标书，但几乎每份比较重要的标书他都要亲自过目，“虽然年工程量始终保持在1亿元以上，但我们过得并不快乐。” 虽然还谈不上举步维艰，但对于大多数园林工程企业来说，确保企业在逆境中生存下去，努力保持业务增长，已经成为摆在企业经营者面前的头号问题。 第二，怎样合理发展多元化经营？ 在园林工程领域，“做精做专”还是“做大做全”一直是争论的焦点。然而，对于手中握有大量资金且雄心勃勃的大型园林工程企业来说，多元化经营几乎是他们必然的选择。在这个过程中，绝大多数企业或是选择了向产业上游的园林设计进军，成立自己的设计公司或设计院；或是选择向下游的苗木生产领域进军，不惜血本发展苗圃，囤积大苗；也有的利用资金、土地等优势涉足房地产、建材等。 然而，园林设计领域中外公司群雄逐鹿，市场的混乱程度和竞争的激烈程度一点不比工程领域小。从零做起的工程公司的设计院和设计公司没有任何优势，大多数处在给大型设计公司打打下手的状态，鲜有成功范例。而投资苗木行业和房地产，一方面存在很大的风险，另一方面对企业核心技术能力也没有太大的提高，对企业长远发展的帮助有限。“你能想到的园林绿化业务我们几乎都做，但说来说去，还得靠工程挣钱活命。”南京一家园林企业的老板如是说。 除此以外，多元化经营带来的企业规模扩大，也进一步增加了企业的经营成本和管理压力。 第三，怎样有效引导行业发展？ 三流企业作产品，二流企业做品牌，**企业做标准。作为行业的**企业，大型园林工程企业都希望参与行业规则的制定。同时，随着市场空间的缩小，恶性竞争、**低价中标等行业弊端对运作相对规范的大型园林工程企业的伤害也越来越大，因此，引导行业发展也就成了既是“救人”又是“自救”的必须行为。在年初举行的一次园林工程企业高层论坛上，中外园林建设总公司总经理王金满甚至不止一次地呼吁大型园林工程企业要联合起来，规范行业运作，否则大家都“在劫难逃”。 然而目前，在我国园林行业市场规则的制定中，企业的声音是极其微弱的，而企业引导行业的方式也比较单一，主要是组织研讨会或在行业媒体发表文章，缺乏协调统一的行动。这一切，都使得企业引导行业发展的效果微乎其微。 第四，怎样将关系、渠道优势转变为企业的品牌优势？ 在行业起步初期，大多数企业都是凭借关系和渠道淘得了**桶金。然而，随着本地市场饱和，企业业务范围扩张到全国各地，政府项目中必须执行严格的招投标，牌子硬的企业占有先机；而房地产开发商更是非常重视工程企业的实力和信誉，因此，越来越多的企业老板意识到，园林市场的品牌时代已经到来，企业必须实现从关系、渠道优势到企业品牌优势的转变。 然而在创牌子容易，砸牌子也容易的园林工程行业，很难摆脱挂靠、资质外借等运作方式的大公司，若想保持自己的品牌还面临着很多现实问题。从驾驭关系到培育品牌，也是对企业负责人管理素质和管理能力的一项考验。