去年的“中国家电产业发展峰会”获得极好反响，今年继续于10月13日开幕当日举办“2006中国家电产业发展峰会”，邀请国内权威家电行业组织、家电研究机构、中外家电巨头、商界**人士、业界专家学者与参展企业代表约40人共聚一堂，围绕“家电企业发展战略与营销模式选择”的主题，运用问答座谈与专家点评相结合的形式，针对当前国内外家电市场营销环境变革的情况，结合企业自身发展战略目标，交流营销策略和经验，共商家电企业未来营销模式变化趋势。

 　　逸马国际顾问集团总裁(首席顾问)马瑞光

　　马瑞光：我很有幸和流通商的朋友有一些接触，包括苏宁、包括国美，苏宁的接触相对比较良性，什么叫良性呢？因为大家知道，2005年是国内连锁卖场迅速膨胀的一年，今年稍微放缓一点，当然除了并购之外。04年苏宁又迅速扩张，人才要进行储备，零售业中人才储备**突出的人才需求就是店长。我很荣幸04年曾经参与过苏宁电器的部分店长工程的培训，所以我对他们比较了解，应该说比较开心。

　　然后跟国美有一些接触，讲到这里有一些感受。刚才我们区长说到血染的风采，说到厂家跟厂家的关系。我想到商家与厂家的关系。其实所谓联盟是很难存在的，大家会发现说一套做一套，好像没有成功的案例，这是厂家跟厂家。刚才我比较容易王总的一些话，具备中国特色，日本的零售业很发达，我们去到不可能看到也不可能看到这么频繁的降价，我们也希望看到厂家和商家真正双赢合作的局面，但是处理双赢的前提是，我想了半天想了三句话。**个前提，资源对等，什么意思呢？和一个国家一样叫弱国无外国，如果你是一个弱小的制造企业，或者是弱小的流通企业，我相信都是一样的。为什么很多家电制造企业说流通商存在这样那样的问题，其实我们讲的是产品同质化的问题，产品差不多，实际上现在到另外一个产品，现在是品牌同质化，这就比较可怕了。第二个前提，一定要长期合作，我们有没有抱着长期合作的思想。我在做讲座的时候，如果轻松一点话题我会讲到底是经销商，流通商和制造商，按说比较稳定的一种关系应该是什么样的关系呢？是夫妻关系。但是我们现在发现好像并不是一种夫妻关系，是我们法律所不允许的一种关系，这就比较麻烦了，我们一定要有这种概念。第三个前提，就是我们一定要充分沟通。很多制造商包括零售商之间的冲突或者是一些误会，我认为都是沟通所产生的。我这里不妨抛出老的概念，国美和格力电器闹的**凶的时候，**后我们发现格力的董女士跟国美的黄先生从来没有见过面。

　　零售商做零售，应该说有更多的市场灵敏度，对市场更有把握，传递给制造商，这应该是比较**的想法。但是实际的情况没有出现这样的情况，原因比较复杂，我们也不多说了。我做研究工作，有时候也点一点东西，写了一点东西如果引起人关注更好了，但是我发现制造商包括格力、美的这样的企业我也关注不少，好像没有什么反映，但是有一个很奇怪的现象，我写了一篇关于国美的文章，好几年了，应该说我是从比较客观的角度，文章到了正面那里，还没有发表，国美电器品牌发表部的电话就过来了。在这个方面，好像我们制造商就没有那么灵敏了，怎么灵敏呢？一定要想办法更加的了解顾客需求，做营销做到底实际上还是围绕顾客来做，不管是成本还是服务。但是现在出现一个现象，我们对顾客的需求和把握了解，不是一手资料，甚至二手三手资料，甚至更慢，这种情况下产品的研发和创新当然是空谈。当然技术层面我不是很了解，技术发展也许有新兴技术的出现，那是行业的洗牌，那么对顾客怎么把握？从苏宁到国美，包括五星了解，这是制造商非常好的渠道，如果有条件的家电制造商，我们很赞成他真正的走到终端去，真正的去了解消费者的需求，这就是我所讲的利用我们的制造优势品牌，整合现有传统的经销网络，做所谓的专卖店系统，我看还是有一点意思的。

　　但是这里面我提示一个问题，专卖店系统的建设，**遇到的**大难题，就是传统的已有网络如何摆平，我说的比较通俗一点，如何协同。这里面我给大家一个答案，这个摆平和协同，现在和谐社会，刚才王区长也说了半天，血染了没有风采与和谐社会不符。我这里经常提到一个思想，不要期望品牌专卖店的建设一下子就能解决这些问题，品牌专卖店的建设从来都是一个过程，根据企业的不同，有的**终上升到战略高度，有的时候只是渠道的组成部分。我相信有基础规模的专卖店连锁网络，也许我们对市场会更加了解，更加贴近消费者，也许这时我们的资源会更加对等，厂家和商家更加的实现双赢，这实际上也大概是我的梦想，这是一个很有意思的话题，到底怎么做，因为时间的关系我不多讲了。

　　总结一下，实际上所谓的厂家和厂家、厂家和商家之间的共赢局面，应该是大家在一定的资源对等的情况下，通过政府包括行业协会的引导逐步规范起来的，在这个过程中也许会出现品牌集中度提高，部分企业被洗牌出去，部分企业发展壮大的局面。谢谢大家。

　　广东连锁经营协会会长孙雄

　　孙雄：感谢王区长给我们的机会，同样我也是满腔热情参加了这次研讨会，而且受益不少。 大家放心，我不会用超过5分钟的时间把我的观点说出来。我从连锁经营协会的角度谈三个问题。**个是家电市场，第二个是家电零售企业的现状，第三个是呼吁，大家共同努力营造一个家电产销和谐环境。 　　就引用一个现在热门的一个政治概念，“和谐社会”，同样我们这个产业也需要一个和谐产业环境。 从国内市场来看，家电市场是一个换代市场，大家都很清楚了，小的换大的，原来传统的傻大粗笨的换成现在的，等离子换液晶的，而且换的速度很快，而且主要是在城里市场，比如说珠三角，这些城里比较健康的城市居民，换代是非常频繁的。当然赶不上手机的换代，但是也是在换代。 　　另外这是一个普及的市场，主要是在山区、农村，这是国内的市场。 　　今年我先后随着经贸代表团到南美到了中东，我们带去的广东东西，不外乎是三种，**就是家电，第二个是建材，这次去中东还有一个是工程，就是承包工程，那里大规模的建设。我看了以后，我感觉包括在南美，也包括在南美回来，在欧洲也呆了几天。这个替代在这些地区，在国外市场里面已经成为了一个趋势，这种替代表现在什么方面，比如说中国产顺德制造，大量的代替了原来欧美日本的产品。第二个就是品牌的替代，虽然大部分的这些国家的消费者还是很认同欧美的这些品牌，但是慢慢慢慢也接受了中国的一些品牌。我这次走了那么多地方，我比较感动的就是那天晚上，我们在阿曼，因为中国石油进口，阿曼产量中中国购买了1/3，我们在那里看吃饭的地方，很多专卖店，有一个海尔的品牌店，究竟是海尔投资还是当地经销商自己打出来的，这说明品牌替代，慢慢原来飞利浦、索尼等已经被国内品牌所替代。 另外我觉得现在一些商号的替代也出去了，这次我们在迪拜看中国城，里面的商铺全部是中国人开的，里面相当部分是家电产品专卖店。也说明我们现在的网络在逐步的走向国外，所以我觉得目前家电市场，从国内国外来看，有这么几点。 　　另外还有就是零售的家电企业现状。我觉得连锁经营仍然是家电零售商认同而选择的主要经营模式，不管是它的直营连锁、特许经营，还是加盟连锁。这种经营模式不仅仅是在品牌专卖店，而且在批发市场也在走这条路。我家住在天河，旁边就是颐高数码，开了一期现在二三期都来了。还有家电商品零售结构也有变化，现在是黑白通杀再加上数码产品。另外，零售企业的店也是越做越大，大卖场虽然还没有替代小的专卖店，但是已经在逐步出现了，而且在主要的一些商业资源比较丰富的地区和城市。零售企业还有一个特点，经营规模急剧的扩大，刚才我看了这个小册子介绍了永乐，04年92家在32个城市，05年已经是193家在72个城市，这说明什么？而且现在的企业规模扩大，不是传统的在一个地区一家一家的开，慢慢的发展，而是采用资本运作的形式，收购兼并，刚才讲了永乐，发展的那么快，一下子被收购兼并过去。还可以概括一点，但是因为时间的关系，我就不讲那么多了。 　　在零售企业的现状里也应该看到一个问题，应该说有不少的问题，一个是企业的经济效益越来越低，刚才很多朋友，厂家也好、零售商也好，也就是说我们现在的零售企业创造了一个庞大的商品流，但是我们的财富、我们的效益存量增长并不快。你看这个小册子，应收款占了10%多，不同行业的，家电的等等，存货也是增加了，所以这个东西也是说明了我们的财务指标在零售企业不是很理想。 　　另外就是怎样科学布局的问题，就是网点的布局，现在企业的发展用一种垄断市场欲望，或者把对手挤到绝地的想法来布局、布点，我自己刚才讲了，我家周围确实就不少，起码国美就四家，就在一个不到500米半径的圈子里，我估计就是500米的半径，因为天河路，从购书中心到石牌，不外乎就是2000米吧，天河东就一个国美，颐高数码旁边又一个国美，所以科学布点也是有一个问题。另外一个呢，我们觉得国际化水平还是比较低，就是说我们现在出口也好，大量还是OEM贴牌，或者是委托当地的经销商，怎样使我们的零售商号、零售企业品牌将我们的企业带出口。 　　**后一点就是呼吁，共同努力营造一个和谐的家电产销环节环境，现在这种不和谐，具体现象我不讲了，表现在哪里呢？产销不和谐，生产厂家之间也不和谐，刚才讲了十几家企业结成一个联盟，然后又散了，零售商之间也有不和谐，也包括我们现在国家产品的出口，事实上为什么产生贸易摩擦，反倾销，也是一个不和谐。要解决这些问题，包括我自己感觉到的，我们有一些产品出口，究竟他的成本和价格，这种比例合理不合理，以我们现在这种拼资源、拼劳力，甚至拼环境，这种代价，换来的这个市场是不是符合科学发展观？这次我们出去，有一个厂家带了DVD，我记得那天是在多哈，我们打听手提DVD，它那里还没有，厂家就说150-180美金就可以。现在供应的差价，确实给当地的代理商取得了，用这样的方式来扩大我们家电产业的生产和销售，是不是就是科学的。 　　怎么解决这个问题呢，也同样要更多的依托市场的力量，从政府主管部门的角度整合一下这些资源，使他们做大，不要竞争那么激烈，但是在这一块来说，恐怕更多是要采取资本运作的形式。能不能够产销之间逐步从原来的商业关系逐步的走到资本关系，来解决我们现在一些不协调、不和谐的矛盾和问题。现在已经有这个例子了，你说联想收购了IBM，收购了什么啊？当然品牌很重要，但是IBM很多产品啊，但是更重要的是收购了它的管理，它更多是一个生产企业。我们现在也有一些商家，一些零售商，其实已经强大到可以收购一些生产质量的企业，比如说海尔也好，比如说美的也好，这些企业可以收购一些零售商，同样国美也可以强大到可以做到收购一些大的生产企业，通过资本运作来解决现在的产销关系里的一些问题，解决商家之间的一些恶性竞争问题。我们现在有一些企业为什么到国外去办厂呢，事实上我也是觉得他也是从另外一个角度解决这个问题，国与国之间的不和谐、反倾销。 以上是我的一些个人看法，不一定对。谢谢大家。

　　鹏润电器总监王健

　　王健：尊敬的各位领导、家电行业的朋友们，大家好，我代表鹏润电器来参加这次产业的高峰会。由于刚才主持人提到的问题，对，我是80年人，但是我在国美做了接近四年，刚才主持人和威王的郭总都分别对销售环节提到了重要性，我们其实也这么想的。国美集团的情况，大家知道的一点也不比我少，所以在此我就不多讲了。鹏润电器在座的各个大品牌制造商的老总们，应该也都知道，因为在座的各个品牌中绝大多数已经跟鹏润电器合作了。

　　今天我**对主持人给我的话题，我分两个部分来讲，一部分我跟大家介绍一下鹏润电器，另外一部分，我发表一下我个人的意见。我先从鹏润电器的介绍来说，鹏润电器是国美集团在基于常规定位客户群不变的情况下，基于常规拓展速度不变的情况下，涉及高端客户、高端服务的方面。在国内做零售行业的朋友，主要规模比较大的，国内主要的零售商分别都不同程度、不同力度的尝试过高端，开辟高端服务群，为高端服务，大家得到了不同的经验，也付出了不同的代价，包括我们自己。

　　我们在理解这个高端的时候，我们有相对自己一些更自我的看法。**呢，我们要区分我们的目标客户和我们集团、国美电器、苏宁电器等等行业里的零售商朋友的差异，这是**。第二，我们要了解终端用户，我们的目的就是使终端用户在售中、售后以及对他的整个家庭居室环境，满足他的想法和要求，同时给他更多的创意。我们基本上是基于这种目标，在设计我们各个运营环节。说到这里，就一定会提到一些经营方式的变化，在座的各大品牌商老总都分别提到国际化、全球化，其实国美集团在走自己的国际化和全球化。从目前来说，国内的零售行业再说大一点，是我个人的理解啊，整个国内的电器交易环节、物流链，中国的特色非常明显。这一点也使得境外的电器零售商比我们国内零售商规模更大的零售商在中国有一些不适应，或者说没有他们想象的那么容易，能够耍得开。基于这样的情况，我们也在尝试如何实现这种差异化、国际化，如何服务高端。

　　鹏润电器从世界各个地方也经过了一段考察，为期大概是从03年到05年。**终选定的模式更加雷同于日本的电桥电器。我们在05年曾经组织过部门经理以上的中高层管理者到日本实地考察日本电桥电器的服务、规模，以及所有它能够表现出来的运营思路和手法。日本的零售业在全世界是非常有名的，而且是非常权威的，他们权威在哪儿？我们认为就是服务，服务实际上就是深入的人和人、货品与货品、货品与人的对接。日本的价格，同比国内价格大概上涨30%-40%，十几家零售店实现60亿销售额也是惊人的。电桥电器在日本相对是定位比较高的销售店，在店里非常舒服，你会觉得跟产品非常贴近，基于这样的情况，鹏润电器截至到目前的经营理念是由此运营而生的。鹏润电器定位高端，同时满足高端用户的低端需求，通过对**终用户的把握实现产品非常稳固向**终用户的传递。说到这里，鹏润电器目前有两家店，沈阳一家，北京一家，我们计划在全国三年之内开设60-80家，基本覆盖完一级消费城市，这是我们的目标。我们对于鹏润电器的规模定位，是8000-30000平米左右，这个规模是比较大的。我们的产品内容会涵盖常规的电器，会涵盖电器周边的产品，会涵盖在消费者购买电器的时候，会联想到、会需求到、会影响到他们其他的一些产品。鹏润电器我们在产品选择上，主要使消费者在购买电器的时候，一揽子包下一站式购物。这是鹏润电器目前的情况，给大家介绍一下。

　　说到零售的环节，我觉得这个话题是挺大。这个话题我提一点自己的看法。作为我们来说，作为整个流通行业来讲，它是一个流通企业，更是一个服务型企业，既要服务于终端用户，转过身来又要服务于产品制造商。产品制造商也是一样，既要服务于终端用户，相对也要配合销售需要。大家都对终端用户有一个目标的话，从这一点来说，流通链上**重要的两个环节零售商和制造商互动起来，成功率高很多，而且渗透率高很多。

　　佛山市苏宁电器有限公司常务副总经理韩泉志

　　韩泉志：尊敬的王区长，也很感谢我们的主持人给我这个机会，也很有幸代表我们苏宁电器，能和在座的各位领导，以及流通行业以及厂商各位领导们一起探讨。我只能代表我个人，发表一定建议。

　　06年对我们家电流通企业来说，应该说是有一个翻天覆地的变化。怎么讲呢？大家都比较清楚，包括国美收购永乐、还有江苏企业五星的被收购。前一段时间苏宁也炒的比较热，作为苏宁集团来说是一件好事也是一件喜事，至少我们在流通行业里面，通过几年的拼搏至少减少了1-2个竞争对手，同时也给我们更大的压力，也给我们**大和**多的机遇。

　　刚才主持人包括王区长都提到了厂商的关系，应该如何平衡，用刚才马总刚才讲到的六个字比较贴切，叫什么呢？我们现在新的厂商关系应该建立在沟通、和谐和共赢上。为什么现在工厂的大老板都提到这些问题，也包括流通企业也面临同样的问题，用比较贴切的话来说，苏宁的话来说，通常没有钱赚，苏宁也是没有钱赚。我们马总刚才提到了，就是没有直截了当的讲，真正达到厂商和谐共赢，像王区长也提到，我们怎么样能不去削人，说白了就是我们大家怎么共同去盈利，这是企业共同发展的目标，也是必经之路。

　　我们苏宁06年也出现了很大的变化，包括我们4月份在全国来讲，2万多个端口，同时SAP上线，创造了SAP上线**多的端口，也创造了一个时间**快，也是流通企业率先上线SAP。SAP有什么好处呢？就是尽快能够和工厂，制造业前几年都上了SAP，我们就可以直接的进行对接，会节省很多的成本。成本是报表成本和资源成本，像很多的报表不需要人去做了，特别是在销售的过程中，在进货和退货，这里面会产生很大很大的一部分资源浪费。我们会和工厂沟通退货，拉过来拉过去，这部分的资源浪费如果算一笔帐的话，不低于一个点，对于工厂和零售终端来说低一个点是很大的数字，如果我们每年销售额达到300亿的话，就是很大很大的数字。回过头来看我们每一个工厂，包括苏宁在内，我们的盈利能力是多少呢，这就是我们SAP。另外还有B2B，B2B呢也就是会减少刚才马总提到的沟通，每月的报表，不同的时间段，我们美的工厂，在你的办公室里就可以看到苏宁的销售状况怎样，苏宁的库存结构合理不合理，需要进什么样的货，同样我在我的办公室也可以看到美的现在什么东西我可以去卖，什么东西不可以销售，销售完了之后我们要对消费者负责，我们也要去做分析。

　　基于这种沟通，然后发现了问题，分阶段、分层次，面对面像我们圆桌一样发现问题解决问题，会更直接。4月份上线完了以后，苏宁电器也是上市公司，我们在店面的数量上是远远落后于竞争对手，这一点作为竞争对手苏宁是不可否认的，也是需要面对的，但是我们的销售额、收入是和竞争对手几乎持平。再反观我们的净利，应该是超过竞争对手。恐怕大家都已经看到我们苏宁电器前一段时间的报表了，这就是基于我刚才所讲的后台服务。其实我想通过我们不懈的努力，我们未来三到五年的目标，是1200家店、1500亿，这个目标根据我们目前发展阶段来看是一定能够实现的。去年五一我们创造了全国22家门店同时开业，今年十一我们是全国52家门店同时开店，工厂老板需要看到的是单店质量，而且我们获得的销售额和净利高，你投入的产出和你的回报是不是成正比，直接制约到每一个工厂未来的发展。