红心合资公司前中方总经理邵斐然

    就在法国SEB并购苏泊尔一案进入部门审批程序的同时，一场关于在外资并购狂潮背景下如何发展自主品牌的高层论坛在京召开。在论坛上，红心合资公司的前高管讲述了10年前法国SEB“斩首式”并购曾是电熨斗行业老大红心的内幕。

    合了三年亏了三年

    虽然赶在9月8日之前完成了并购的报批，但是苏泊尔面临着更大的阻力。

    邵斐然，曾是红心与法国SEB合资后赛博公司的中方总经理。目前被苏泊尔董事长苏显泽大赞为“值得尊敬”的法国SEB公司，在他看来是毁了红心的“罪魁祸首”。

    邵斐然称，红心一度占据了中国电熨斗市场的半壁江山，在上海的占有率更高达87％。1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。然而，1995年还销售2亿元、赢利2000万元的红心与法国SEB合资后，市场占有率从50%直线下降，到1999年分手的时候，占有率下降到20％。“合了三年，亏了三年。**后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款。”

    记者拨通了苏泊尔电器副总裁王丰禾的电话，接听电话的其助理表示，目前并购事宜正在等待审批，按照证监会的要求，不方便透露任何信息，也不做其他评论。

    SEB“斩首”四招

    邵斐然总结，法国人是利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、弱化品牌、转移利润”等四招，**终弄垮红心。他很担心，苏泊尔会重蹈覆辙。

    邵斐然拿出了保留多年的数据：合资三年预算年年亏损，尽管中方力主应拿出解决办法，每次董事会议都冲突不断。因为合资公司法方出资1650万美元，占60％的股份，董事会中的5人有3人是法方代表，亏损预算年年通过，三年下来亏损高达近3000万元。邵斐然解释，亏光了，中方会自动放弃股权，自己乖乖地走了。三年后，合资公司“如愿”变成独资公司。

    另外，合资后SEB利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心的销售队伍，让SEB旗下的特福、好运达顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。

    合资公司在鲸吞红心渠道的同时，还把红心定位在低端，同时把特福、好运达等自己的品牌定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心**后在市场慢慢消失了，取而代之的是特福和好运达。

    专家：外资不是白求恩

    针对法国SEB并购苏泊尔案，邵斐然认为，SEB所称的帮助苏泊尔在技术上提高，根本无法实现。

    “和电熨斗一样，锅不属于高精尖产品，由于中西方生活方式、烹调习惯存在的巨大差异，除外观、工业设计外，法国的技术根本不适合于中国。”锅市场专家秦全耀指出，外资不是“白求恩”。资本的本质是逐利，一旦在利用外资过程中一味退让，**终戕害的只能是国内自主品牌。

    另外，曾经在反对苏泊尔并购案中，态度**为激烈的国资委经济研究中心副主任白津夫再度开口。他举例称，作为引进利用外资**多的地区，江苏**近几年每年都有十几个国内自主品牌消失，自主技术也被屏蔽和限制，对国内市场资源的控制力不断下降。

    白津夫认为，从前对外资是来者不拒，在高速发展一段时间之后，应该认真审慎对待外资，理直气壮地对外资挑三拣四，谨防重蹈从前合资过程出现的种种陷阱。