ＬＧ电子中国区总裁禹南均

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　　０．６１％的利润让中国家电企业需要反思的不仅仅是数字，更重要的是这个数字背后的发展模式。

　　０．６１％！这是国家信息产业部年初公布的中国家电行业２００５年的利润率。这个冰冷的数据显示，除极个别的企业外，中国家电业已处于亏损的边缘。如何摆脱“红海”跨入“蓝海”，去寻找微利时代的利润成为摆在众多企业面前的问题。

　　家电业利润触底

　　经过２０多年的飞速发展，中国家电业已经进入了成年期。然而，产能的提升和出口的增长并没有带给家电业丰厚的利润。

　　根据国家信息产业部年初公布的２００５年１—１１月份电子信息百强企业统计数据显示，我国电子百强企业营业额达到８１２６．７亿元，同比增长１６％，但利润总额却仅为１５７．１亿元，比去年同期下降４２％。而且，电子百强企业平均营业收入利润率为１．９３％，创下近年来新低，其中，家电类企业实现营业收入３７８９．７亿元，同比增长１１％，而平均利润仅为０．６１％。

　　实际上，自２００５年以来，许多家电企业都真切地感觉到了市场开拓的难度在加大。原因显而易见：家电企业整体处于产业链中利润水平低位区域，产量高、层次低、自主创新少；加之行业面临的发展环境也在发生变化，再依靠高投入、低成本优势和价格战，行业的增长已经没有了空间。

　　毋庸置疑，中国家电业正在遭遇一系列成长的烦恼。　　　中国家电行业已成为我国在全球具有比较优势和一定竞争力的产业。早在１９９７年，中国就已经成为了家电大国，生产规模达到了世界水平。但是，中国家电产业大而不强，还处在有规模但不经济的发展阶段。中国企业自主品牌比重偏低、核心技术竞争力缺乏，大部分产品走的还是中低端路线，单品利润很低。

　　价格大战是导致中国家电企业赢利艰难的直接原因，而价格大战遍地开花的根本原因是企业争**、盲目扩大业务规模的传统经营理念，而这种传统经营理念是企业赢利艰难的深层次原因。

　　成本攀升使得家电业发展速度急剧下降，几乎没有一家家电上市公司不为原材料价格上涨而抱怨。面对成本上升，企业进一步扩张产能的效果变弱。规模生产不见规模效益的原因之一是市场增长幅度减缓、供大于求矛盾更趋突出。供大于求的现状直接导致了更加残酷的价格战。

　　另外，核心技术缺失和技术升级带来的成本压力，将是国内家电行业面临的**大困扰。２０世纪９０年代以来，中国家电以其生产要素的比较优势、本土市场优势以及后发优势，给洋品牌带来巨大的市场压力。在度过一段适应期后，跨国家电公司在中国的一系列动作均在提速：和过去不同，以合资方式享受中国政府政策优惠的阶段已不能再满足跨国公司的胃口了，他们正在抢食第二轮的大餐：借助强大的技术及资本力量，挤压中国企业的生存空间。

　　“蓝海”的深度诱惑

　　当大多数中国企业还在日趋激烈的“红海”中鏖战时，在我们的近邻韩国，ＬＧ电子却已在“蓝海”的利润池中畅游。

　　“红海”和“蓝海”的概念是由欧洲工商管理学院的Ｗ·钱·金教授和勒妮莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出的。简单地说，“红海战略”是指以价格为导向、以竞争为中心，强调的是在现有市场空间里的“血腥”竞争，但是这样的竞争**后往往会导致整个行业难以生存。“蓝海战略”则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。

　　高利润的诱惑，让ＬＧ电子扑入了“蓝海”的怀抱，而在ＬＧ电子产品中“蓝海战略”的魅力无处不在：无论是“王者视界”的７１英寸镀金ＰＤＰ电视，还是让人们视为情感密码的“巧克力”手机，一系列高端新品的诞生让人们看到了ＬＧ开创全新的战略价值空间的变化，这为ＬＧ开辟了一片新的无竞争的“蓝海”。

　　自从推行“蓝海战略”以来，ＬＧ似乎找到了属于自己的利润高地：２００５年１—９月，ＬＧ电子在家电领域实现了约４２亿美元的销售额，其销售利润突破了３．８７亿美元，利润率高达９．１％，首次超过惠而浦和伊莱克斯，成为世界**。

　　不久前，ＬＧ电子中国区总裁禹南均发布了**新的战略目标，即到２０１０年ＬＧ电子要成为中国市场**大的电子集团。与此相对应，禹南均履新半年来在ＬＧ电子（中国）所大力推行的“蓝海战略”渐行渐疾，“ＬＧ电子正经历着进入中国１３年来前所未有的深刻变革”。

　　“蓝海战略”的提出反映了这家韩国电子制造商重塑战略、寻找更高利润的决心。在“蓝海战略”的统一部署下，从２００６年起，ＬＧ家电的所有新品都将采用**尖端的技术，以确保全球市场的平均利润率由９．１％提升至１５％，没有收益的家电项目将被逐渐缩减或撤销。这是ＬＧ电子“蓝海战略”在家电领域的具体执行方案，这一方案甚至明确提出，各家电项目的国内（指韩国）外利润率分别要达到２０％和１０％。

　　正因为如此，ＬＧ应该引起中国企业足够的重视，不仅仅是因为它正日益成为中国市场**大的竞争对手，更重要的是它走过的路对我们的企业应该是一个很好的借鉴。与对手的竞争是**有效的学习机会，而这个对手又恰恰正在努力完成从市场追随者到市场领导者的转变。

　　寻找自己的“蓝海”

　　０．６１％与９．１％反映了中国家电企业与世界**品牌的距离，但同是从模仿和摸索中成长起来的企业，中国企业能不能成长为另一个ＬＧ？没有人知道答案。

　　在家电行业资深专家罗清启看来，０．６１％让中国家电企业反思的不仅仅是数字，更重要的是这个数字背后的发展模式。只剩下０．６１％的利润率并非偶然，而是中国家电业现有发展模式造就的一种必然结果。它表明，我们的家电产业还没有创造高附加值的能力，一直在简单地复制原有生产要素的制造模式。

　　过去的２０年，无可比拟的成本优势使中国企业普遍成了“成本—规模”曲线的信徒，大家全都习惯采取一样的竞争思维：只要成本足够低、规模足够大就能胜出。对规模取胜的膜拜和价格战的依赖也使这个行业的低层次竞争走到了尽头，利润率被“拧毛巾”般挤压到近乎亏损的边缘。

　　硬碰硬的竞争令不少企业陷入了血腥的“红海”市场，大家都在与对手争抢日益缩减的利润额；流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来持续性的增长。

　　那么，在市场环境并不乐观的背景下，中国家电企业的“蓝海”在哪里？

　　在日本产业界看来，当今世界制造业强与弱的标准已经发生了变化，**要看有没有自己的核心技术，其次要看产品的技术含量和附加价值，而不是生产的数量。而家电微利时代的到来明确地告诉我们，过去那种高消耗、低附加值的粗放加工生产方式没有可持续性。放弃旧的生产经营方式，增强核心竞争力，这是微利时代企业**重要的选择。

　　事实上，尽管“蓝海”是个新名词，但它却不是一个新事物，它从来就不是静止不动的。对中国企业来说，无处不在的“Ｕ”化生活为中国企业寻找自己的“蓝海”提供了契机：网络化和数字化恰恰也是韩国电子企业能在２０世纪９０年代末开始赶上并超越日本企业的原因。