瓦房店轴承集团通过全面建立企业内部信用管理体系，几年来其经营管理状况发生了显著的变化，绩效大幅上升。该公司由于成功地实行全程信用管理而被国家主管部门评为“2004年度中国机电行业企业现代化管理创新一等奖”。

    【背景与问题】

    瓦房店轴承集团公司是我国**大的轴承制造企业之一。公司在传统的管理模式下，多年来在内部管理上对信用风险控制能力严重不足，应收账款问题较为严重、产生大量呆账、坏账。同时，随着市场竞争日趋激烈，公司赊销的比重日益增大，更加剧了企业现金流不足和经营亏损的问题。

    从2001年6月开始，谢旭教授率领博升通的咨询人员与瓦轴集团的部分管理人员组成了项目小组。在**阶段，经过近一个月的现场调查，对瓦轴集团的经营管理现状和存在的关键问题进行了系统的诊断分析。项目小组发现，对于瓦轴来说，传统上的一些头痛医头、脚痛医脚的方法已经无法解决企业的赊销管理问题，面对激烈的市场竞争，需要对经营管理机制进行根本性的改革。

    【管理方案的制定与实施】

    基于对瓦轴集团公司管理现状分析，项目小组经过四个月的深入调查分析和论证，设计并建立了全程信用管理业务控制系统和信用管理制度，以下是瓦轴管理改革的几个主要方面：

    1、确立公司信用管理系统框架

    应收帐款问题表面上是财务问题，实际上涉及整个企业的经营管理全过程。其中，**为重要的是，应当**在公司内部建立起信用管理和风险控制的科学管理框架，改变不合理的管理授权关系，分清管理权责。

    2、再造销售-回款业务流程，实施全程信用管理业务制度

通过对瓦轴集团销售与回款业务的全面梳理，项目小组制订了从售前、售中到售后的流程化管理方案和相应的业务管理制度。

    3、在整个公司范围内进行全员信用管理

    瓦轴集团能够顺利地实施整个信用管理方案，并**终取得巨大的成功，在很大程度上与实施的方式和执行力度有关。公司决策层将该项管理方案在全公司范围内作为一项“整体性管理改革方案”加以实施。

    【管理成效】

    瓦轴集团公司实施全程信用管理工程三年多来，企业在信用管理、应收账款管理、销售管理和财务管理水平上都有了质的提高，经济运行质量和效益得到显著提高。2004年公司实现销售收入31亿，比上年增长了43%；收回陈欠款2、5亿；现金流由过去的负7000多万变为正的2、5亿；利润上升到1、8亿，比上年增长了124%。瓦轴的巨大变化主要体现在如下三个方面。

    1、从根本上解决了困扰企业多年的应收帐款问题

    在销售与回款业务流程中全面实行规范的信用管理，大大提高了公司核心业务流程的效率，降低了失误率和风险发生的概率。在实施的**年，公司就扭转了应收帐款居高不下的局面。其中在实施的第三个月，公司收回的逾期帐款就达一个亿，创下了公司清收帐款有史以来的**高纪录。六个月后，公司应收帐款管理进入正常状态，资金回收率由原来的不足60%达到99%以上。

    2、有效地改善了客户结构

    通过应用信用分析模型对公司全部客户进行了分类管理，区分了不同客户的价值和风险。其市场结构发生了较大变化，纳入规范管理的客户达到6000多个，20%的大客户占发货额的80%以上。

    3、发展、改善了大客户的战略合作关系，促进了销售

    在对客户交易价值和风险评估分类的基础上，公司实施了大客户信用营销策略，根据信用价值评价，瓦轴集团公司与200多个大客户结成战略合作伙伴关系，每年向战略合作伙伴客户提供近3.5亿元的信用额度。通过优质的信用服务工作，使瓦轴与用户之间的合作有了更大的发展。