厂家与代理商之间有永远的利益也有永远的矛盾，然而谁都离不开谁。算计与被算计，就看谁更高明。       广厦建材是我们华意建陶在C市**大的经销商。双方通过10年的合作，共同打造了一条畅通无阻的供销渠道。

      然而几个月来，我发现C市的建筑陶瓷销售量增幅不少，但我们的产品却只保持了去年同期的销售水平。

      营销部长告诉我说有两个原因：一是各地厂家纷纷涌进C市，竞争更加惨烈；二是广厦公司称正在策划建材连锁超市，所有厂家的供货量都只执行原合同而没有增量。

      有竞争对手杀入C市我一点也不担心，因为华意建陶在国内的销量一直名列前茅，而且建筑陶瓷这类商品谁也无法通吃市场。但市场增量，广厦却不增量，这显然没有道理。惟一的解释只能是广厦在重新整合渠道资源，并想借"超级终端"来加大掌控厂家的筹码。

      销售渠道是企业**重要的资产，也是变数**大的资产。经销商需要通过**的渠道来增加产品的附加价值；厂家则需要通过**的渠道来实现产品的买卖交易。所以经销商和厂家之间就总有做不完的动作、唱不完的戏--谁控住了渠道谁就是赢家。

      经销商的优势在于守着一方市场，既有充足的社会关系，又有健全的销售网络，还有经过市场考验的销售队伍。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润**大化，经销商通常都不会只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

      相对而言厂家的销售渠道就要单薄得多。于是希望经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，借以扩大自己在当地的市场份额，就成了厂家与经销商结盟的条件。对厂家来讲，虽然这不失为一种办法，但反过来也使经销商在"套" 厂家的时候变得更加凶狠。

      我在公司为此召开的营销对策会上说，这两年，以北京国美、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，并公开和厂家叫板，一些家电制造商要按照超级终端的订单来生产，这种新玩法对凡是想通吃市场的商家都是一种深度刺激。所以我们这位有10年交情的老朋友正在编织"国美梦"也就不足为奇了。

      但平心而论，并非所有的消费品行业都能运作国美、苏宁模式。在现阶段，决大多数厂家的销售渠道仍然还是从经销商到零售店的这两个环节。

      所以我的对策是：立足现实，5计连环反套经销商，把双方用10年打造的销售渠道变成"黄金渠道"。

      一个月之后的广厦10周年庆是我的突破口。