说来好巧，家居双雄——红星美凯龙与居然之家，一动一静、一文一武。这个对比体现在新零售的布局上亦然，一个急火猛攻，模式和操盘手连轴换，为了线上放下身段以“车车”的花名示人;一个文火慢炖，以设计为入口，想以生态服人。

其实2014年两家的目标一致，联手对抗天猫和京东的双十一，不能让电商的战火蔓延到两家的实体卖场。但天猫、京东的发展实在是快，无论是双十一，还是全年的销售额，还是两家公司的市值，增长速度都很快。看到国美、苏宁与天猫、京东的博弈基本定局，两家家居卖场都声势浩大的行动了起来。我们先看看两家平台的新零售目前的表现：

两个平台的战略定位：

从“触电”的选择上来看，两家平台都是被逼的，但两家在战略上的定位，都是藐视天猫、京东的，要干他们不能干的。

红星美凯龙战略定位：

红星**早的定位就是卖货，从红美商城到星易家再到家品会，都是卖货平台还没有生态布局的想法，李斌入职后，重新回归线上线下一体化。从下面这段话可以看出后期的布局。

节选自李斌《我是李斌：这个双十一，我冷却了一下》

“有人对我说：“老李，你们这个不好，这不是一个电商啊!”我说，确实，但我们的目标本来也不是“电商”。我们希望他不只是为线下商场引流，而是走出线上线下一体化的新路来;我希望他不只是商品展示空间，而是提供更美、更有个性的居住搭配;我希望他不只是个零售平台，而是能尽量去满足人们对家的想象。”

可以看出李斌想打造一个，以家为载体的泛家居信息平台。具体表现在当时规划的五大板块把房地产都拉了进来。老李调任CEO后，红星还没有后续的动作。

居然之家战略定位：

居然开始的步子比红星大，没有定位于卖货，而是向前跨了一步，切入到设计，这个布局一直延续至今，中间收购了Autodesk美家达人，发力3D体验。前负责人汪小康说：“居然电商开始探索新的切入点，开始向家居商品的上下游纵深挖掘，从原先的商城模式，向以设计师为主导的家居建材O2O服务平台过渡。”

居然之家**终提出要打造家居平台生态圈，即以商品和设计资源为大数据基础，把设计、装修、商品交易、社交网络融为一体，实现全业态、 全渠道、全生命周期覆盖。

比较两家的战略定位，红星围绕卖货给自己画了个很大的圈子，圈到了房地产。相比居然的战略比较务实，围绕大家居布局。

两个平台的战术推进：

1、APP和自有电商平台网站建设：

APP：两家都用了地理围栏，这是**大的自我设限，下文详述。

红星APP叫“红星美凯龙”，打开首页置顶的是商城，可见卖货思维是一脉相承，商城之外还有两个板块：设计和装修。

居然APP叫“居然设计家”，打开居中是我要装修，两边是案例和商城，可见居然认准了设计是装修的流量入口，死磕设计和3D效果图，来吸引顾客。

从APP的命名上看，认可红星，模块设计基本体现了两家战略的差异，红星的产品和店面上线较多，居然的设计效果图多，战略执行没毛病。

自有电商平台网站建设：

红星用了新的MMALL网站，居然在官网加了设计家，在IP时代，笔者认可居然的集中优势力量。

2、从两家与品牌方的对接来看：

红星方面：李斌主政期间，红星与品牌方的对接力度较强，且有团队直接与经销商对接，但以笔者的亲身感受，有以下几点感觉：

1) 对接人不讲梦想只负责技术推进，感觉红星内部战略洗脑不够，战略不清晰;

2) 对接人更换频繁，感觉人员结构到**后都没有定型;

3) 红星电商，红星线下，品牌方，品牌经销商四角对接没有统一的沟通机制和平台，单线联系，口口相传，沟通成本相当高;

总体来说一年半的时间，产品上线、门店上线取得了成果，但上线为了什么?上线后怎么玩?没有通盘的思路给到品牌方，遑论经销商的一头雾水和消费者的一无所知了。

居然方面：相对红星，居然的对接人战略清晰，要求品牌方尽快上传素材，供设计师调用，利用设计师生成的效果图打动顾客，激发顾客在居然设计新家的愿望，同时实现让顾客购买效果图中同款产品的目的。

综合上面两点分析，两家谈的都是生态情怀，但红星对标的是天猫，以卖货为目的，居然对标的是土巴兔、大众点评，以设计为入口，打通装修人群的深度社群链接，为实体店带来流量。