卫浴行业以其特殊的诱惑力吸引了其他行业的巨头企业纷纷跨界投资。日丰管道、联塑管道、苏泊尔电器、海尔电器、荣事达电器、四季沐歌太阳能、东鹏瓷砖、新明珠瓷砖等等。这些企业跻身卫浴行业，显然企求大有作为。但是，当这些跨界企业进入卫浴行业以后，又发现现实与想象有较大出入，于是有的企业或主动、或被迫退出卫浴行业专注老本行去了。比如美的电器、马可波罗瓷砖、新中源瓷砖等。估计还有跨界进入的企业也有主动或被动退出的企业。

讨论一下这种现象，或许有益于这些决策者。至于他们受益后或者被误导后，是否会感谢或抱怨我，我则无可奈何。不如有些“策划大师”总是能名利双收，对比之下惭愧不已。

卫浴行业有因其特点才吸引了跨界企业来投资，比如大行业、小企业;产品基本上不依赖当地原材较生产。这一点与陶瓷行业相反(注意：是陶瓷行业，不仅是瓷砖行业)够了，仅此几点就颇有吸引力了。大行业、小企业，就使得外来大鳄欲图一展身手;几千亿的市场(含出口)**大的企业年销售额才几十个亿，而我们现在都有好几百亿或上千亿的年销售额了!网络编及全国，经销网点几千个，资金实力雄厚，管理，管销水平**，至于卫浴产品的生产技术吗，它们不是和陶瓷生产那样老是换原料，调配方，因此便于标准化生产。虽然浴室柜、淋浴房生产都是非标制作，但那都是外形定制，换个角度还是标准化生产，因此生产技术也没问题。当年我们从无到有，从小到大再到百亿企业，千亿企业不是多有目共睹，所向披靡?我们一个网点一年只要卖一百万，乘一下网点数量不就是几十亿，上百亿?因此我们不率先在卫浴行业成为百亿企业谁先成为百亿企业?上!让大家看看我们的风彩?

问题出在那里呢?

资金，管理，营销都不能构成跨入卫浴行业的特别优势和底气。特别的依赖和底气来自网络。而主要问题也来自网络，有过电器企业高管经历和建材企业高管经历的卫浴行业资深高管徐楚铭先生对跨界企业进入卫浴行业有长期的观察和思考。徐楚铭认为，跨界企业进入卫浴行业**是产品线要适合市场需求。其次是另建网络，原有的网络可以有所利用，但不是拉郎配，不是靠给压力，而是要找到志同道合的经销商，这些经销商至少要符合厂家基本要求，能适应配合厂家。

结合徐楚铭先生的观点和议论，加以梳理归纳总结，我认为跨界企业进入卫浴行业有三大误区。

**是产品误区。徐楚铭认为跨界企业进入卫浴行业对于产品的专业认识不够，以为简单的模仿加上自己响亮的品牌就可以把产品卖出去了。结果有的企业不仅把工厂建起来了，产品生产出来了，但市场不认可，专业水平不够，产品不好卖，甚至被迫停止生产，重新贴牌。

产品误区的第二个表现是主业产品和跨界产品没有顺接关系，两大类产品八竿子打不着，采购，制造占不到便宜，卖场也风马牛不相及，这是更严重的问题。主业产品和卫浴产品在卖场上放不到一起去，或兼容性差，没有资源可利用，在认识根源上是对产品不足。

第二个误区是网络误区。跨界进入卫浴行业的企业表面上看有强大的网络优势，而网络又是卫浴品牌的关键。但是，跨界企业的网络从形式上看利用起来了，形成专卖店专卖区了。但是，厂家热心商家并不热心。过去有句歇后语说：剃头挑子一头热。比较适合用于这种跨界经营现象。经销商在厂家压力下勉为其难的卖起了卫浴，搞了装修，**。内心是一种试试看的态度，碰碰运气。运气不好，压力不大，不会主动拼搏于卫浴市场。而是保主业、拼主业。吃饭，发财靠的都是主业，拿手好戏也是主业。庞大的销售网点增加了销售概率，但是在卫浴品牌无处不在的今天，新增的网点与固有的卫浴品牌在**度、认知度、人脉等方面不可相提并论。因此跨界企业虽然轻易有庞大的网络，却没有真正优质卫浴品牌，广大经销商的心态是观望、应付、等待。

孟良崮战役是解放战争中仅次于辽沈战役的重大战役，其重要性不亚于淮海战役。当时国军势力强大，但找不到仗打。于是国军王牌74师师长张灵甫主动受围，企图坚守待援、等待近在几十公里外庞大国军再从外围包围共军，形成腹背开花之势歼灭共军。应该说：张灵甫的构想是很有道理的，在理论上看似乎可以成立。而与之对应的共军主帅票裕却认为;外围的国军虽然会对共军形成包围态势，但却不会拼命努力和核心内的74师里应外合聚歼共军。外围国军主帅持的是保存实力，观望等待，是应付态度。因此，粟裕将计就计迅速聚集一切力量，外抵国军，内歼74师，大获全胜，名载史册。

粟裕敢打这种恶仗是由于1944年在苏中对日作战中也打过一场类似的战斗，结果也在险中取胜。他能打赢这场战役，是对战场的深入了解分析决定的，是对各种力量内心深处的洞察决定的，不为表象所惑。

跨界企业杀入卫浴行业不尽人意现象是不是和孟良崮战役类似?

网络误区的另外一个方面是表现在营销团队上。跨界企业的卫浴营销团队仍是主业产品的营销团队，专业水平不够。应该重建或大力打造。他们不仅没有指导带动经销商，而且也会和主业经销商一样对卫浴板块得过且过，敷衍塞责。

厂商营销人员都无必胜心态，在激烈的市场竞争中如何取胜?

第三个误区是成本误区。一些跨界企业进入卫浴行业后逐渐发现业绩不理想，甚至与当初的设想相差甚大;辛辛苦苦，如何交差?一看报表，还是赚了钱，于是有了自身安慰：反正没亏本。

错!

这些企业认为反正没有亏本是一种传统的观念，是一种世俗的观念。他们说的“本”是财务成本，财务成本不仅是实际的，而且准确度高，能够反应企业效益，满足基本管理要求。但在当今瞬息万变的市场环境下，财务成本不能满足各种变化多端的特殊成本管理要求。现代企业管理又产生了质量成本、环境成本、时间成本、机会成本等成本概念和理论。而跨界企业在跨界决策中至少应郑重考虑好机会成本的因素。

机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃的另一样东西。就是指你为从事某件事情而放弃其他事情的价值。它是有比较功能的，有助于决策者项目选择。这样一说应该容易明白了，经销商被迫进入卫浴行业的时候，他们店面、资金、社会资源、时间精力都从主业中分出来了，对于一些经销商来说，他不如专注于主业划算。对于厂家来说;他虽然没有亏本，甚至还有效益，又犯了一次合理的错误，作了有益的探讨。但是，如果他不进入新领域的时候。他们主业应该做得更好，营业额、利润、品牌都更强，跨入新的领域以后，企业品牌难免被稀释，这是应该正视的问题!

所以有些企业跨界以后又主动退出。

我不是说不能跨界，但跨界要少些侥幸心理，要下大决心，至少在部份网络上准备另起炉灶。