任何一个企业在其“职业生涯”中每时每刻都面临着转型这个话题。在诞生之初，面临的可能是投身的领域是否有发展的空间，如何赚取**桶金;运转稍有起色的时候，也许就变成了怎样扩大市场，占据份额;有一定积累的时候，或许会考虑从服务、营销等领域发力，传播品牌价值;形成一定规模的时候，产品、管理、技术、营销、服务等方面如何协调运作便成为首要工作。

近两年，门窗企业的辉煌时刻已然越走越远，但并不是一去不复返。据**财经作家吴晓波所言，未来的企业竞争将**是人的创新和破坏力的竞争，人将大于组织，一个小的突击团队可能颠覆整个行业。环境骤变，只要人心不变，只要团队还在，就有可能实现新的突破。

“东风”的缺口还很大

一般而言，在门窗行业的历史轨道上，走过了五至十年的光阴并专注于某一品类的拓展，产品得到沉淀与升级，年产值达到一至三个亿，便已发展到中等企业的规模，我们暂且把这些具有相同特征的企业归在一起。

这一类群体，有团队的支撑，有资金的积累，有理想的滋养，有行动的落实，已经剥离出了小企业的队列，但距离大型企业又还有一段距离，其中**突出的表现是在终端渠道上缺乏足够的资源，市场占有率不高。

从团队的结构上来看，这类企业已经完成了**轮人才输入的任务。在数量上达到了一定的规模，在质量上也向前跨进了一大步，然而专业人才有，但是**的管理人才却很少，企业整体的经营、策划能力有待强化。一方面，有能力的**人才更愿意去大企业任职，中小企业的发展空间毕竟有限;另一方面，这类企业的管理者在思想、管理层面相对滞后，不愿意也没能力花重金请有能力的职业经理人来“坐镇”。

在终端市场上，这类企业承受和化解市场压力的能力有所欠缺，易受大企业“品牌效应”和小企业“低价销售”的前后夹击，转而打起“价格战”，以好产品、低价格的“高性价比”出售，从而陷入成本与利润不成正比的恶性循环。

显然，在经济形式不容乐观的宏观大环境下，这一群体必然会面临转型升级的窘境。为实现迈进大企业的队列、摆脱小企业的阵营这一目标，借势补足“东风”的缺口成了板上钉钉的既成事实。

未来打“侧翼战”

商场如战场，既然总体实力不足以与大企业相匹敌，互为竞争对手的两者，特别是处于弱势方的中型企业，直击市场以硬碰硬必然损失惨重;转换思维，采取“侧翼战”进攻市场空白或薄弱区域无疑更准也更快达到目的，因为软肋往往是**好的进攻地点。

百度百科对“侧翼战”的解释是，四两拨千斤的战略形式，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径，避免直接对抗**者，采取迂回战术，抢占新的制高点。

值得注意的是，一次好的侧翼进攻是在无人竞争的地区展开，即某一行业每一品类的细分领域，切记避免切入竞争激烈的红海区。对于实力有待加强的中型企业而言，试图从市场的碗中分得一杯羹，扩大并提升市场占有率和**度，可从三个方面进行布局：

一是针对产品品类的出奇布局。在门窗行业发展的多年历程中，众多企业蜂拥而起，上演一轮轮分食大潮，有竞争力的企业之间互相厮杀，瓜分掉市场上的显性用户，抢先布局全国市场，后来者想要“青出于蓝而胜于蓝”，没有自己的独特武器是很难有所突围。于是，对于有理想但实力还有所欠缺的企业而言，避免进入激荡的红海区，寻求市场的空白区进行深耕细作便显得尤为重要，而走好这步棋的首要条件就是要选好棋子，即产品品类的优选。

二是在营销打法上避开“战场”。烧钱打广告在去年一整年的营销大战中抢占了大众的视角，这一现象在滴滴与快的、优步的大战中有所印证，然而对处于上升期的中型企业而言，烧钱玩营销无异于“自砍手脚”，稍不注意还可能导致多年的积累付诸东流。故，有选择性地打广告，借势宣传也能打出新天地。

三是在终端渠道上寻求新“玩法”。电商、整体家装的发展都是对传统渠道的冲击与挑战，以互联网手段和整合资源来倒逼门窗行业步入新的发展轨道，是一种形式。

中型企业在门窗行业是一个特殊的存在体，它们没有大企业的“财大气粗”、资源丰富，但也不似小企业的盲从无措、不负责任;它们在行业有积累有沉淀，但功力不够深，虽有上升的意识与行动，但缺一股风，它们是亟需转型的一类群体。