中国建陶行业的蓬勃与兴旺，离不开的是多年来各陶瓷集团多品牌战略的阔步前行。

在瓷砖产品供不应求的年代，多品牌战略在陶瓷品牌“区域市场保护”的政策之下，初期既实现了陶瓷企业**大限度占领市场、提高集团企业销量的目的，又满足经销商对**陶瓷集团品牌代理的愿望;到后期，多品牌战略则成为了企业细分市场、细分品类的利器，为企业拓展市场蓝海立下了不朽功勋。

时至今日，建陶行业早已走过“产品主导市场”的发展阶段，消费者才是瓷砖产品的主导者，然而也正是在此环境之下，大量的行业陶企子品牌却仍以系出名门、品质稳定、产品体系健全、大众化定位作为核心竞争力，在终端消费日趋个性、多元化的时代下，不仅在集团内部离母品牌差距越来越远，在市场竞争中也逐渐被边缘化。

市场永远不缺榜样

近年来，虽然建陶行业形势日趋严峻，但在行业中却不断有与集团母品牌定位差异化明显、品牌影响力与母品牌旗鼓相当甚至风头更甚的子品牌出现，为行业中大量处境尴尬的子品牌的自强与提升指明了方向。

尴尬的子品牌

2010年以来，中国建陶行业众多大型陶瓷集团对旗下子品牌提出了“重塑”、“再造”等战略与口号，目的就是为了从集团的角度出发，反哺多年来在母品牌成长壮大过程中甘当“配角”的子品牌，让子品牌走出一条与母品牌完全不同的发展道路。

时至今日，这股浪潮吹向了越来越多的多品牌型陶企，然而对王涛来说，其在某陶瓷集团旗下的子品牌任职销售总经理多年，至今却仍没等来集团“重塑”自己所操盘的子品牌的这一天。

多品牌战略诞生于国内建陶行业生产主导市场的年代，是国内不少大产能陶瓷企业重要的企业战略，在“生产时代”该模式为陶企消化产能、提升整个集团的销量与市场占有率提供了有力保障。

更为重要的是，在陶瓷品牌区域保护政策成为行业共识之后，多品牌战略既维护了陶瓷企业终端市场老经销商的利益，又保障了新经销商代理该陶企品牌的权利，在一定的历史时期内，多品牌战略为建陶行业的发展与终端市场的繁荣提供了巨大的动力支持。

2009年之后，随着国内建陶行业产能急剧扩张，终端竞争日趋白热化，行业逐渐由以往的“卖方时代”逐步过渡到“买方时代”，消费者日趋理性、终端市场陶瓷品牌不断增多，这让几乎所有陶瓷品牌的市场占有率受到极大冲击，在这样的市场背景之下，大量的行业**集团旗下的子品牌产品销售受到冲击，终端布点、渠道建设、品牌推广等均受到不同程度影响，行业内的“子品牌”们逐渐被其集团母品牌拉开了差距，这种差距除了两者销售额不断拉大之外，更重要的是子品牌始终无法在市场上形成与之出身相匹配的盈利水平与品牌影响力。

王涛操盘的子品牌所面临的也是这种尴尬的局面。

“多品牌陶企子品牌离母品牌差距较大，有一定的历史原因，但更深层次的原因在于企业战略。”王涛介绍到，当前行业多品牌战略的集团型企业几乎都有15年以上的历史，该类型的企业母品牌往往诞生于中国建陶产业高速发展的黄金时期，这一时期国内建陶行业几乎完全处于“产品时代”与“卖方时代”，优秀的产品与上游生产厂家主导了市场，在此时期只要具备过硬的产品，陶企一般都能赢得一定的市场份额，也正是在这种高速发展的背景下，大量的陶瓷企业的母品牌完成了产品体系、终端招商、渠道拓展、品牌推广等重大战略，从而奠定了今天的行业地位。

而与母品牌形成鲜明对比的是，大量的行业多品牌企业的子品牌往往诞生时间相对交较晚，许多子品牌错过了行业发展的黄金时期，在终端招商、渠道拓展、品牌推广等方面都面临着巨大的市场竞争，终端竞争的白热化往往令这些工作收效甚微，从而直接影响了品牌的销售与影响力的提升。

更为重要的是，行业大量多品牌战略的陶企，往往都是瓷砖生产航母型企业，巨大的瓷砖产能需要消化，许多企业多品牌战略的**重要目的就是消化产能，这直接导致了子品牌的使命就是消化母品牌的“剩余产品”，由此造成了在企业内部子品牌无法相对平等地享受各种企业资源，在市场外部，子品牌品牌影响力往往被母品牌所掩盖，产品体系上又与母品牌存在同质化，从而形成子品牌长期“萎靡不振”的局面。

“很多时候销售额甚至达不到母品牌的1/10，品牌在近两年市场行业日趋严峻的环境下亏损压力不断加大。”王涛坦言，长年以来充当母品牌的“配角”，让子品牌难以在市场杀出一片天地，虽然集团也看到子品牌需要重新定位、需要更高的经营自主权，但在目前的市场环境下，迈出这一步还要面临的是更大的亏损风险。

独立运营

而与王涛领导的子品牌默默无闻的命运截然不同的是，在梁伟权领导下汇亚集团玛缇陶瓷品牌的声名远扬。

汇亚集团的母品牌汇亚陶瓷，作为行业历史**久的品牌之一，一直以来定位都是全产品战略，以大众化的消费群体为主，渠道则以工程、批发、零售为主;而玛缇陶瓷的定位则与汇亚陶瓷截然不同，品牌定位为时尚、年轻化，完全避免了集团内部的竞争。

“玛缇陶瓷的成立，不是为消化集团产能服务的，而是为个性、年轻、时尚消费的定位而生。”在广东玛缇陶瓷有限公司总经理梁伟权看来，多品牌战略诞生于行业产品供不应求的年代，在品牌经销区域保护制度之下，要想扩大产能消化程度、提升集团市场占有率，多品牌战略是**好的利器。

“汇亚集团三大品牌并没有老大与老二、老三之分，大家都是集团内部拥有各自鲜明路线、独立运营的品牌。”梁伟权解释到，各品牌各自在自己的领域独立发展，各自均拥有高度的运营权，集团对各品牌的资源投入也相对较为均衡，发展态势也较为稳健。

当前，在与母品牌的关系上，目前行业现状是大部分陶企几乎都是母品牌控股整个陶瓷集团，这也意味着母品牌就是集团旗下各子品牌的控股者，这使得子集团各种资源往往会更多地倾斜于母品牌，子品牌很难不陷入成为母品牌附庸的境地。

“陶瓷集团应当给予子品牌团队更多的自主权，给予子品牌独立运营权，以科学完善的制度来约束团队的经营，让子品牌与母品牌在集团内部平行化运营。”在中国陶瓷总部营运总经理汤洁明看来，只有子品牌与母品牌享有平等的权利，其才有可能在市场中找准自身品牌定位，在人才团队的打造上，应当改变以往行业按投资比例划分股份的原则，以人才对品牌实际贡献值作为股份激励标准，允许职业经理人或优秀人才成为品牌的所有者之一，从而使得品牌的发展成为核心团队自己的事业，稳定住了品牌的团队架构，将极大提升品牌发展的动力。

汤洁明介绍，中国陶瓷总部作为国内高端的陶瓷品牌聚集平台，大量优秀的陶瓷集团子品牌几乎采取的都是在集团内部独立运营的模式，充分的自主权让子品牌拥有选择发展方向的权利，品牌定位与母品牌相比存在着一定的差异化。

品牌反推生产

在中国建陶行业，多品牌型的陶瓷集团的发展轨迹大都是——随着母品牌的日益壮大，工厂产能日益扩张，随着竞争的加剧，母品牌不再具备完全消化自身产能的能力，于是子品牌纷纷出现，为消化工厂产能提供平了巨大帮助。

对子品牌而言，产品体系的建立往往是以工厂的产品为架构的，工厂生产什么，子品牌就销售什么，工厂成为了主导子品牌产品方向的推手。

“优秀的子品牌往往具有高度自主权，在产品研发与生产上坚持的是品牌主导工厂的原则。”梁伟权介绍，行业内大部分陶瓷集团子品牌担当的是母品牌产能消化者的角色，即使有着很好的品牌定位，无奈产品体系只能听命于工厂，是工厂主导了本品牌的产品体系，这使得这些子品牌很难发挥个性化定位的特色，优秀的子品牌应该是负责产品研发与销售的平台，其应当具有主导生产的权利，工厂与生产应当是为品牌而服务的。

品牌反推生产，并不是意味着同一陶瓷集团下的多品牌每个品牌的产品都**的差异化，这从生产的角度是难以实现的，各品牌间产品的差异化是一种相对的差异化，具体表现为同样的产品采取不同的工艺组合来生产，在产品推出之后再采取不同的包装、推广手法，为终端呈现的产品设计、混搭与空间装饰风格也不尽相同。

同时，梁伟权强调，品牌反推生产、品牌主导生产需要建立在品牌清晰地把握自身的定位与战略基础上的，如果品牌不具备市场生存的能力，工厂一味地为品牌服务，可能会导致工厂与品牌同时遭遇危机。

汤洁明介绍，在建陶行业并不缺乏工厂服务品牌的案例，该模式**鲜明的特点就是工厂与品牌共同持股，虽然持股比例有多寡之分，但双方是平等关系，在合作上工厂的产品生产服务于品牌的独特定位。

口号!口号!

建陶行业的多品牌战略，**初的目的就是为了消化陶瓷企业的库存，提升集团产品销量，扩大产品的市场占有率，随着终端市场竞争的日趋白热化与消费者对个性化产品需求的日益旺盛，为了消化集团工厂产能而生、与母品牌定位雷同的多品牌型陶瓷集团，各品牌在市场上的竞争力被不断削弱，品牌转型迫在眉睫。

然而现实情况是，在建陶行业，几乎所有多品牌战略的陶企旗下各个品牌都有着鲜明的差异化定位，然而从实际情况而言，这种差异化并不明显。

“很多陶企旗下各个品牌间的定位差异化与独立化运营的模式往往停留在口号层面。”王涛指出，当前行业内多品牌战略的企业，几乎没有子品牌与母品牌产品体系完全不同的情况，两者之间不同的往往是品牌定位，而就目前行业现状而言，这种差异化的品牌定位也只是口号而已，并未有实质性的差异，这使得经销商与消费者对子品牌的印象往往是“与母品牌几无差别”，这使得子品牌在母品牌强大的品牌影响力之下，销售往往难以有明显起色。

而梁伟权分析到，当前行业多品牌战略的陶企，子品牌与母品牌差距甚远，原因除了子品牌承担消化库存的职责、与母品牌定位雷同的原因之外，还有几大原因不容忽视。

其一，子品牌的差异化定位只是停留在口号层面，为的是吸引经销商关注，实现招商的目的，实质上子品牌承担的仍是为工厂消化库存的职责，产品与品牌定位与母品牌雷同，终端竞争力始终难以提升。

其二，子品牌团队能力或执行力不足，导致子品牌拥有明确的定位，与母品牌之间存在着较大的市场互补性，但在实际运营过程中，战术与战略出现偏离，如产品包装、运用与品牌定位不匹配等。

其三，子品牌拥有良好的品牌体系，产品定位与母品牌有着鲜明的特色，团队优秀，但由于销售的压力而导致品牌偏离原本的定位，既定的品牌战略没有持续地坚持下去，**终因生存所迫沦为平庸化的品牌。

体系才能定义品牌

近年来，走大众化定位、以常规化产品为产品体系的新品牌在市场中往往难以打开局面，而以薄板、木纹砖、水泥砖、大理石瓷砖等产品创新为导向的做法却成就了一批新锐品牌走到了一线品牌的行列。

依靠差异化的产品就能振兴品牌?

“瓷砖作为半成品，其只是空间风格呈现的素材，瓷砖并没有风格，整体空间与品牌才有风格，产品并不能完全定义品牌是否有差异化。”在梁伟权看来，多品牌战略陶企各个品牌之间在产品上做到**的差异化是不可能实现的，但在品牌定位、空间风格、品牌文化打造等方面做到差异化是**可以实现的。

因此，多品牌之间实现差异化，并不是说一款好的产品研发、生产出来之后只能服务于某一个品牌，优秀的产品可以同时成为集团多个品牌旗下的产品，品牌间真正实现差异化的是不同产品设计、品牌调性、定位、文化、风格与生活方式的呈现。

“在很长一段时期内，许多瓷砖品牌确实依靠某一款产品成就了在行业中的品牌地位，但在现在及未来，优秀的产品、差异化的定位只是品牌成功的基础，并不是全部。”有行业人士指出，优秀的品牌是需要品牌定位清晰、产品体系优秀、经销网络布局、渠道拓展、品牌宣传等体系化建设的。

“多品牌战略，如果定位相似，对经销商而言毫无疑问是排斥的。”该行业人士指出，品牌的区域保护是几乎全行业企业都在做的事情，对于代理品牌的兄弟品牌，经销商当然不希望各个品牌之间定位与产品体系相同或相似，这样势必会影响其在本地市场产品的销售。

该人士坦言，多品牌陶企旗下品牌定位没有差异化，产品体系没有差异化，不仅自身不会愿意同时代理、也不希望本区域同时出现这些品牌，因为毫无差异化的品牌与产品只会带来恶性竞争。

未来行业将走向产销分离

当前行业内的多品牌战略陶企，大部分都是全品类的产品体系，在这种产品体系之下，母品牌可以发挥品牌影响力大、产品大而全的优势，而子品牌却没有母品牌如此大的品牌影响力，全品类的产品体系可能会给终端“全而不精”的印象。

未来，行业中大量处境尴尬的子品牌该何去何从?

“产销分离或许可以让子品牌不再充当母品牌跟随者的角色。”王涛认为，多品牌的集团型陶企，其优势之处就是母品牌品牌影响力强大、产品定位大众消费，终端网络齐全、渠道完备，采取的是工业化大生产的模式，产量越大单位瓷砖生产成本越低，产品具有较高的品质保障与价格优势，这些优势都可以令母品牌保持良好的市场运营，而对子品牌而言，身处这样的陶瓷集团，始终难以避免的是成为母品牌的重复者。

王涛坦言，子品牌与集团工厂产销分离，成立独立的产品研发部，产品研发完全脱离母品牌，根据自身品牌的定位进行产品研发，与集团工厂成为完全独立、平等的关系，工厂严格按照品牌的要求进行产品生产，将可以避免子品牌为母品牌消化库存现象的发生。

如果集团工厂无法满足子品牌提出的生产要求，子品牌甚至可以拥有对外oem的权利，这样将更加提升子品牌产品差异化的可能性。

“微笑曲线模式可以成为子品牌成长的重要模式之一。”王涛表示，重产品研发与品牌销售、运营，将生产分离出来，将极大地提升子品牌的运营能力。

“成功的多品牌陶企工厂的身份往往往后退，各品牌则往前站，是品牌主导工厂进行生产，品牌负责产品研发与销售，工厂负责工艺提升与产品生产。”汤洁明也认可应当改变生产主导品牌的局面，她表示，目前行业中大多数多品牌陶企的发展模式是工厂负责产品研发与生产，各品牌负责销售，品牌往往服务于工厂，工厂主导品牌发展方向，在产品供不应求的市场环境下这种模式可以发挥工业化大生产降低生产成本、提升产品品质的优势，而在当前“买方市场”下，各个品牌产品与定位没有差异化，显然难以满足消费者多元化的需求。

未来，在此趋势之下，整个行业资源的整合状况将加速，品牌更加专注于产品研发与销售，工厂更加专注于产品工艺提升与生产，对陶瓷集团子品牌而言，其与母公司工厂将建立合同化合作机制，一切合作以合约的形式来行使，在其品牌发展稳健的前提下，出于自身定位的需要，子品牌有充分的生产厂家选择权，其有权在全行业的所有瓷砖生产厂家中寻找代工伙伴，母公司的工厂产品在不符合该品牌要求的前提下，子品牌甚至有权解除供货关系。

子品牌走向“小而美”

当前中国建陶行业格局基本形成，对许多品牌来说，品牌发展所面临的问题不是市场空间变小了，而是市场需求的增长速度大大降低了，总体而言当前的市场容量仍然是巨大的;许多品牌的难题在于经营的灵活性与团队的归宿感严重缺失，使得品牌缺乏明确的市场定位，**终往往沦为集团母品牌的附庸。

“在市场环境好的时候，建陶行业新品牌的推出即使不成功，也能获得不错的利润，甚至能够在市场中长久地生存下去，未来市场格局的改变将导致——多品牌战略下的品牌，不成功即是失败。”梁伟权认为，当前行业中已经有某些10个品牌以上的陶瓷集团调整多品牌战略，精简与压缩旗下品牌数量、对现有品牌中的部分品牌重新定位的动作出现，这也使得整个集团在品牌战略上更加聚焦，各品牌定位更加清晰，市场竞争的优胜劣汰**从集团内部就已经开始，也为集团内部其他品牌敲响了警钟。

有行业人士指出，未来行业洗牌将不断加剧，多品牌战略的陶企，除了主动求变，转变多品牌战略之外，其他的集团子品牌毫无疑问将受到来自市场方面的压力，被动退出市场也将成为必然，所以与其被动被淘汰出局，不如主动求变，精简集团品牌或者对旗下各品牌重新定位。

“中国是一个消费结构多元化的国家，任何定位都存在市场，品牌的发展没有**方向。”梁伟权认为，对陶瓷行业来说，有全品类成功的，也单品类成功的，更有个性化成功的，但就目前的市场环境而言，挖掘个性需求、将小众化产品做到极致更加容易成功，但不管定位如何，必须有自己清晰的路线，找准市场方向，坚持既定战略，市场是永远存在的。

“小而美会是未来品牌发展的方向。”汤洁明认为，未来行业中众多的陶瓷集团子品牌不可能再复制其母品牌过往大而全的品牌发展之路，走特色化、小众化、精品化的定位，服务于市场中特定的消费群体，不过分追求销量的提升，注重利润的把控，在特定的产品、特定的消费群体中做到**好一定会是该类型品牌逆袭市场的关键。