今天一大早，看到照明行业的一则轰动消息——木林森联合体收购了欧司朗，后来被证实此消息属实。然而，在很多人讨论着木林森如何如何的时候，我却一点兴奋不起来。

**是早已传出木林森在切入谈判，有些媒体也做过靠谱揣测;其次大部分新闻媒体报道在这个收购案中用了一个让人很不舒服的开篇“欧司朗已正式同意…”!言下之意是木林森一直在求着人家，一家一直爱理不理的;不知道是媒体认为木林森真的卑贱还是国人心态太“屌丝”!反正，我觉得不管什么买卖都应该在平等的基础上达成，如果欧司朗无意出售其照明业务，谁也买不来。另外，木林森与IDG及义乌国有资本运营中心联合收购，那么木林森占比多少，不知引入资本是否能完全利好?呵呵，开篇就来一顿牢骚，各位见笑了。

一、行业冰火两重天，你的心脏还好吗?

目前国内照明行业是有史以来**热闹的时候：一天一家企业倒闭，三天一起并购大案(中国企业收购外国企业)，并购了国外**企业让我们觉得扬眉吐气，加二连三的倒闭又让我们心情堪忧;这样“一惊一乍”的着实吓死宝宝们了!

不过这种现象虽然说明还有不少中国照明企业活得挺好、挺滋润，但同时行业整体不景气的当下，收购多少让人有些担忧!

二、**忌刷存在感的“中国式并购”

收购别人的企业无非由以下几种(政治层面以及恶意竞争的除外)：

1、 赚钱：项目火热，强势介入(一种新兴行业或火爆的企业拿来就可以赚钱);

2、资源整合：你的渠道或技术我用得上(为渠道、为专利、为技术);

3、共赢：强强联合，共赢天下(产业链整合);

4、消除隐患：一家小公司的某个产品或技术对自己形成冲击;

5、闲置资产再利用：即你的东西没什么用了，我刚好需要。

除此之外，在中国还有一种并购现象也不少见——暴发户要证明自己的存在，我称之为“中国式收购”。正常的收购应该是大公司收购小公司、上下游产业链并购、技术和渠道互补收购等，但在中国我们经常见到小公司收购大公司，收购的业务和自己也一样，别人的核心技术还不给你……比如联想收购IBM、吉利收购沃尔沃、康佳收购东芝，包括本次木林森收购欧司朗，虽有品牌商标和渠道，但核心技术的确不在范畴!

这里面或多或少都有一些这样的情结：

1、我可以做好产品(但凡有这种情结的收购，其本来的产品在消费者心目中基本都是偏中低端档次)。

2、我公司实力很强大收购了国际巨头：有钱，任性!

三、收购不能“被营销”，战略别忘“顶层设计”

当然，申明一下，本人在此并不是暗指木林森收购的对与错，鞋子合不合适只有脚知道;但近两次的收购(康佳、木林森)目前并不能看出他们以后的发展好坏。对于那些倒闭的企业我们不必要多讨论，倒闭了就是过去式了，但我们对目前还经营得很好、资金实力雄厚的企业，期望的是战略制定顺应时势，在从中国**品牌进军成为国际品牌时，收购别人或战略制定应该注意：

1、收购不能“被营销了”。

比如飞利浦出售Lumileds时高傲的说“我们并不是以**高价决定买家”以及今天的“欧司朗正式同意了…”这些言辞我们或多或少有被忽悠了的成份。

2、收购国际巨头的核心技术和业务很重要。

这点大家都能秒懂，就不赘述了。

3、多问几个为什么：出售的是什么?保留的又是什么?为什么保留?

我曾经在十年前就说过，看似发展很快的中国照明行业，其实本质没有什么进步，因为我们只是把灯具外壳做得花哨了，核心的光源技术始终落后;现在这么多外企出售的均是灯具业务，每当我们听说谁又收购了一家国际巨头都为之兴奋，仔细一看均是人家旗下连我们这么行业“老炮儿”都没听过的子品牌或子公司，刚刚分拆的LEDVANCE(朗德万斯)你听说过吗?!

4、国内强强联合或许前景也很广阔。

比如木林森跟欧普合并了会是什么结果?如果欧普和木林森压根都没想过这茬，那么“这两人”有问题，或许谈不成或许并购起来不合理，但至少两人应该有想过!这是国内很多企业发展的趋势，再说外国企业太少，也基本被收完了…!还是回头看看国内的难兄难弟，或许有几个中意的伙伴可以一起干革命。

5、顶层设计要顺应时势。

国家一带一路战略前途无量，照明企业值得关注，走出去是必然趋势，除了并购，未来纯贸易型(外贸)照明企业上市也不无可能。

但有一点要意识到，外企的渠道或技术，如果不给我们，收购了，就还得靠自己实实在在打拼市场。

目前照明行业给们的信号似乎出路只有两种，一是收购国外公司，二是互联网。

如果收购国外公司的国内业务，跟走出去似乎没什么直接关联;如果收购的业务没有核心竞争力，那就要警惕出现“联想收购IBM”相同结局的戏码。

其次互联网模式再先进也扩大不了内需。顶层设计错了，再努力也是无用功!