竞争激烈、洗牌加速，省级代理商们面临利润下滑、成本提升等诸多压力，尽管撑得艰辛，但代理商并没有被现实打倒，而是根据自身情况调整经营策略，强化品牌宣传、提升团队能力、“试水”电商、拥抱互联网等，一切的努力，只为迎接更好的未来。

合理降低利润 加大品牌宣传

木林森上海总代理、镀森照明总经理张超

近两年，随着行业竞争愈发激烈，作为代理商，在经营中面对的压力也与日俱增。以往的渠道经营模式在LED时代已经不再适用，对于代理商来说，必须要经历转型阵痛，转变经营思路，跟上市场发展步伐，有的代理商就是因为固步自封或是反应比较慢，优势变成了弱势。同时，随着更多资本的涌入，市场上出现了供大于求的局面，产品价格下滑的速度越发频繁，这就导致了代理商的利润不断被压缩，很多商家难以坚持，**终选择了默默退出。

为了应对市场竞争，今年，我们通过不断加大品牌宣传力度、加大店面推广和小区推广、加大对代理商的扶持力度、合理降低利润空间、做好市场服务等工作，作为代理商，还必须拥有一支战斗力强的核心团队，因为代理商像连接厂家和分销商、代理商的纽带一样。因此，我们在经营市场时，非常重视团队的打造，目前，我们的核心团队人员非常受市场欢迎。

面对风云变幻的市场，我认为，作为品牌代理商要应对市场变化，**要坚持，要对市场有信心;其次，要紧跟企业发展步伐、做到厂商协同发展;再则，要具备配送能力、有仓储能力、有高素质团队以及对市场的把控能力。

提高产品性价比 比拼售后服务

木林森股份重庆分公司副总经理吴刚

现在全国整体大环境不是很理想，整个照明市场表现也比较疲软，如何提高各级经销商的信心指数，稳定市场占有率是代理商现阶段的重中之重。与此同时，现阶段照明市场呈现“僧多粥少”的局面，想在市场立于不败之地，就得不断创新，提高产品性价比，比拼售后服务，多做一些活动，让自已先动起来，带动消费者的消费积极性，抢占市场先机。

现在市场上**常见的两种趋势是：小牌子杀价格，丢品质，越做市场越小、客户越少;大品牌做好产品，做好服务，市场认可度越高;好品牌必定有好的产品线、好的营销团队、好的策划方案，**重要的是要有雄厚的资金来支撑和推动前两项的执行落地。

在我看来，木林森能有今天的成绩，就是因为我们有强大的实体产业链，有实际又优质的营销方案，有一群接地气的业务精英，这就是我们的优势。作为木林森重庆分公司，我们将会严格按照木林森总部的统一指示进行调整和规划，在**短时间内把木林森打造成重庆市场家喻户晓的**品牌。

维护现有渠道 提升分销能力

成都虹辉灯饰总经理江成良

作为省级代理商，目前整个大环境处于低迷状态，经营所面临的问题越来越多，如不断上涨的人员成本、渠道开发、维护成本，价格战及互联网对传统渠道的冲击等。另外，众多厂家、商家都在抢占优势渠道资源，这无疑给后期的维护带来压力;而互联网平台的兴起和介入给予了传统渠道商、销售商极大的挑战。

在我看来，应对以上问题关键在于“稳”。在当前状况下，“如何维护好现有渠道资源”是重中之重，积极思考如何尽可能提升渠道商的分销能力，这是维护好渠道商的关键所在。在新形势下，物流商只有跟渠道商、分销商并肩才能有好的出路，而“代理商”的角色也会慢慢转变成“服务商”的角色。在当前竞争环境中，品牌代理商必须对行业形势有清晰的认识及预判、有一定的行业积淀、具备承受一定风险的能力、在行业中有较好的口碑等。

“适应市场发展”是亘古不变的法则，只有不断改变，适应市场形势的发展才可能迎来新的发展机遇，作为省级代理商亦是如此。为适应市场需求，我对品牌选择也会更看重其未来的发展空间、对人员要求更为严苛，一切以服务商家为准，提升服务能力及缩短回复周期，对于兴起的互联网平台也会根据自身的情况，寻求新的融合点。

整合上游优质产品 优化下游分销群体

亿光照明山西运营中心总经理袁凯峰

在当前的经营过程中，代理商主要存在两个痛点：一、产品结构的不合理性。单一品牌的代理，通常只是单款或数款产品具有一定的优势，无法做到**佳产品资源的整合匹配;二、渠道网点的有效性，在现有渠道的网点中，有不少网点缺乏持续的流通能力，可能一次进货半年不动，处于“蛰伏状态”。相信这也是当前大多数代理商面临的难题。

在我个人看来，未来照明市场可能存在产品二次整合的过程，将不同品牌中**具竞争力的产品整合到同一平台上，放弃传统运营品牌中竞争力不强或没有竞争力的部分，只留其精华。在市场大环境较好的情况下经销商这样选择，厂家绝无同意的可能，但在买方主导市场的大背景下，假以时日不是没有出现这种情形的可能。

市场本身具有“自我调节”和“自我修复”的功能，在市场洗牌后，不光会倒下很多企业，也会让好多企业“瘦身”，主攻优势产品。我将这理解为“钉子现象”，要想扎得深，不光做得硬，而且必须纤细尖锐，有穿透力。要成为好的品牌运营商，需要整合上下两头资源，从上游整合好的产品，对分销商负责，从下游整合有活力的分销商对企业负责。剔除不具备市场竞争优势的产品，让它们远离分销商的库存，优化、激活分销商群体，使得真正有市场的产品在体系内良性流通起来，运营商的定位应该回归“服务商”的功能，而不是“管理者”的功能。

打造核心团队 积极渠道沟通

南宁友惠伊佳贸易总经理王露梅

作为省级代理商，目前在经营中面临的困难有：各品牌激烈竞争、LED市场价格变动频繁、价格战愈演愈烈、产品推广成本高、业务员开销大、收支难平衡等。面对这些棘手问题，代理商**需要加强团队的核心作战能力，尽量将客户的需求摸透，使业务员能在一段时间内有效拜访更多客户，减少过多前期沟通，直接了解客户**需要解决的问题，并能快速反应。

未来，照明行业的LED产品价格战乱象将回归理性，价格低、质量差的产品将被市场淘汰，注重质量与品牌的厂家将主导市场。对于代理商来说，要有一定的市场管理能力和物流配送能力，还要有一支精干团队去开发市场。我们的优势在于进入五金照明市场的时间比较久，到目前已有15年，对于渠道经营模式有自己的解读，在物流配送方面有比较先进的配送工具和专业配送团队，同时经营的品牌**度也比较大。

为了顺应市场变化，我们密切关注市场上的产品变化与价格变动，积极与渠道客户沟通，传播品牌理念与品牌价值，配合客户在当地市场做终端促销活动以及广告，帮助客户提升在当地市场的**度和影响力，因此，对未来发展，我们也非常有信心。

完善售后服务 保证各方利益

西安宏达照明总经理陈燕

近年来，照明行业竞争愈发激烈，新增品牌和商户不断加入市场竞争，人力、店面租金成本不断增加等都是目前省级代理商存在的问题。针对市场的不断变化，作为运营中心，我们也不断调整策略，如加大品牌区域宣传力度、增加客流、提升店面形象、创造更好购物环境等，同时，积极配合厂家的业务精英，实现双方合作共赢。

在竞争愈发激烈的当下，要做好品牌运营中心工作，好的产品只是其一，更重要的是厂家要让终端客户实现二次消费，让代理商真正挣到钱。同时，代理商要做好市场服务工作，解决售后问题，保证各方利益，因为作为品牌在当地市场落地的**个环节，运营中心的作用非常重要，以后运营中心更多的将是提供品牌服务支持，与厂家共同打造区域品牌市场。

积极拥抱互联网 分批帮扶分销商

贵州鑫盛豪爵照明总经理曾庆志

受大市场环境不景气及行业乱象影响，销量下滑、利润降低、成本增加让物流商倍感经营压力。虽然市场大环境如此，但是方法总比困难多，今年来，我们根据自身实际情况，增加了产品线，在以商照产品抢占市场份额遇阻的情况下，增加了家居产品并取得了不错效果。与此同时，在面临分销体系部分动摇的情况下对剩余分销商进行主次划分，分批帮扶，协助有需要的分销商进行活动推广和项目跟进。

不论行业现状如何，短期终究无法改变现状，在巩固原有渠道基础上来探索适合当下趋势的新模式、新渠道，或许能找到突破口。与此同时，面对互联网的冲击，作为代理商，也要根据时代发展需要，对互联网、电商、智能照明等多加了解，寻找适合自己的发展之路。当然，物流商除了在渠道模式的选择上要寻找适合自己的，在产品和代理企业上也要选择适合自身发展的，如此才能**大限度地发挥自身优势。

专家观点

未来省级代理商将成为渠道合作服务商

壹串通品牌营销策划机构合伙人、2015年米兰世博会品牌推广主席专家团成员李劲

当前是高度信息化的互联网时代，对于省级代理商来说，通过“信息不对称”来赚钱的时代已经过去，所以以往其所采取的“分销战略”已经不再适用，面临新的压力。当下，互联网“分享经济”盛行，省级代理商要抓住机遇，学会应用新的经营思维。

在新时期，省级代理商可以通过与品牌合作，以“1+1=11”的概念将自己的长处发挥到极致。对于省级代理商来讲，渠道经营的成本压力并不小，若是大力发展品牌，所消耗的成本更不容小觑。而厂家自身拥有品牌、研发等优势，借力厂家优势，再大力发展自身的渠道建设、团队建设等，就能在竞争愈发激烈的市场环境中走出一条路。

我认为，要想做好品牌代理商需要做到：一、要有格局思维，现今是“分享经济”时代，在与别人合作中要懂得分享、包容;二、要有公司经营思维，进行公司化治理，将“投资者”与“经营者”分开，以经营者的思维经营企业;三、建立团队系统作战，团队是运营中心发展的重要支撑，要建立一支专业化、系统化的团队;四、要学习与成长，市场环境复杂多变，在实际运营中，要学习成功企业的经验，汲取经营失败企业的教训，不断成长。

未来，照明行业将出现资源集中化趋势，在这种环境下，省级代理商**要重新定位为渠道合作服务商，并对资源进行有效整合。其次，省级代理商需要提升团队服务能力，未来必定是信息高度透明化的市场，对企业团队服务的专业化能力必定有更高的要求。业务员不再只是“接单”，他们也将成为能为客户提供解决方案，集提供思路、策划服务、整合资源于一体的专业能力强的复合型人才。