说到鱼水交融的关系，家居卖场和经销商即是如此，家居卖场需要为入驻经销商提供人流量，而经销商则为家居卖场带来收入，本是互惠互利、相互依赖的关系，近年来两者矛盾却愈发严重，大有一触即发之势。

卖场租金问题导致双方矛盾加深

年中前后，身处一线的家居卖场同仁们，是个个忙得昏天暗地。这两年卖场实行“责任分包”，将卖场按楼层区域划分，并分配给招商部、企划部、运营部等相关部门，而这些责任部门每到租金收缴的时候，就需要将自己“责任区”内的商户租金收缴上来。

据相关卖场企划部工作人员表示“所在卖场生意不好，租金难收，还得稳住经销商。”早前集团准备将其调往另外一家生意更好的卖场，但是被拒绝了。笔者问及原因，表示“那家卖场生意是好，但是租金也涨得厉害，碰到生意好的经销商，自然可以万事大吉，碰到生意差的经销商，问其催缴租金，更是折磨，这类经销商维稳压力更大。”

卖场与经销商本属**亲密的“利益共同体”：卖场的利润来源于经销商，经销商的市场表现直接关系到卖场的业绩;而多数经销商的销售业绩还是依托于卖场的吸客能力，卖场的品牌影响力直接关系到经销商的收益。但是，现在卖场与经销商的关系，却演变得日益扭曲：生意差的卖场，因为无法足额收取租金，所以只能削减运营成本，甚至影响到了商户的正常运营，结果更难收取租金，形成恶性循环;生意好的卖场，则是迫不及待地增加租金，无力承受的经销商被挤出了卖场，但是往往很快就会有新来者补位，不过其对于卖场的期望值自然也是更高，一旦市场出现波动，卖场不能为其带来预想价值的时候，矛盾也是一触即发。

具备“卖方思维”是关键

那么，有没有什么方法，能让两者关系十分协调，避免各种“擦枪走火”的情况发生?经销商开店卖货，其营销方式可能会有变化，不过在与卖场的关系上，并不存在多复杂的情形。与经销商相比，卖场的运营思维则显得关键许多。有一位地方卖场负责人曾谈起自己的管理经验，那就是卖场一定要具备“卖方思维”：**，知道自己的卖场定位，以及对应的市场需求，并以此作为入驻品牌的筛选标准。明确卖场定位和市场需求很简单，但是作为入驻筛选标准往往就没那么简单了，尤其是在有招商压力的前提下。

其次，熟悉经销商的相关情况，并能够在品牌代理方面给予经销商准确建议。说实话这点对于卖场管理者的要求非常高，卖场可能很了解企业，但是对于经销商和品牌的匹配方面，可能就没有那么大的把握了。**后，能够根据当地的市场情况和卖场情况，对经销商的品牌运营提供全面的指导建议，从店面设计到产品摆场，从日常运营到营销推广等等。考虑到卖场的区域性限制，这种管理方式或许很难复制，但是其提到的“卖方思维”**适用于更多的家居卖场。

虽然具备“卖方思维”能够有利于维护卖场和经销商之间的关系，但实际行动起来却并非易事，既要增加更为优秀的专业人员，又要承担更多的业务压力。而随着越来越来的经销商熟悉消费者需求，掌握门店运营的经验，选择自己做品牌的也不在少数。因此，对于卖场而言，更加是严峻的挑战，所以卖场想要具备优势转变思维、调整策略必不可少。