由于卫浴市场变革，许多的企业面临转型，导致诸多的经销商大呼“生意难做”。究其原因，大环境的带来的影响尤为深重，但事实上，争食的人数攀升也是造成经销商觅食难的关键因素。在这个优胜劣汰的行业市场，“落后就要挨打”成为一大真言，没有真本事很快就会成为“洗牌潮”下的牺牲品。

作为经销商，这面临的生意压力还要更大一些，因为这经销生意是中间型生意，两头空，上下两头都不是自己的，早年间，相对生意好做些，也挣了些家底，对生意状态也比较满意，自然也就没怎么进行些深入研究，例如，经销商的生意为什么会存在?生意的结构是什么?哪些环节点是存在异动可能的?盈利的本质是什么?今后的发展空间在那里?等等。

人在顺风顺水的时候，一般不太去反省和研究的，遭遇逆境的时候，往往还会进行些思考，在当前，有些经销商开始思考这个较为深刻的问题了：

经销商如何安身立命?

这经销商是站在上游厂家与下游客户之间，靠商品经销的中间差价赚钱，可是，这品牌，产品，市场投入，都是掌握在上游厂家手里，合同也是一年一年的签，厂家说收走就收走，也就是说，靠几个畅销的产品，或是傍个大品牌，跟随几个大厂家，这都不靠谱，毕竟都是自己无法有效掌控的，没有主导权，**多只是跟随而已，而且必然是越跟越累，厂家越来越大，必然就会对经销商的要求越来越高。

那么下游呢?经销商在当地，这么多年以来也算积累了不少下游客户资源，在当地市场也算是有一定的影响力，可是，这下游渠道和客户是开放的，谁去做都可以，对经销商来说，并不存在专一性和封闭性，再说了，现在的下游客户也不是那么好伺候的，规模大的，或是出货量大的，也逐渐开始牛起来了，要费用的，压账期的，比比皆是，总而言之，经销商算是被上游厂家和下游客户挤在中间的，即便是这样，每年还有源源不断的新经销商挤进来，试图再分走一杯羹。

这个经销生意，若想做下去，就必须把这个问题搞明白，经销商所能把控的究竟有什么?究竟哪些因素能让经销商得以生存和发展下去?

**，我们来明确一点，对于厂家来说，经销商存在的意义两个字就能概括-----“成本”，不是厂家不会做市场，而是放给经销商来做，成本更低而已，成本更低是缘由经销商的人财物资源和社会资源，比厂家做直营有这更低的市场投入成本，效率更高，风险更少，时间更短。对于下游客户来说，经销商存在的价值主要是服务和公司品牌，可以获得及时的需求响应和市场服务，良好的经销商公司品牌还可能确保合作中的安全性。

做生意，靠的就是运营体系!

所谓经销商的运营体系，是一套整合系统，能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌，下游渠道与客户，储运，服务体系的运营体系，在有效整合的基础上，并能实施有效的资源调配和运行机制，就像一个优秀的厨师，把一堆的主料，辅料，调料收拢在一起后，再运用烹饪工具和手法，不断的做出一道道美味佳肴。

当然了，在这套体系中，所有厂家的品牌和产品**终将变成一种可被替换的工具型资源(就像厨师手里的食材，某个食材临时缺货时，总能及时找到替补的食材)，单个厂家已经无法动摇整体运行体系，即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补，同时，良好的运行机制，也使得对下游客户有更高的满意度，从而在一定程度上建立差异化和竞争壁垒。

总而言之，经销商手头有什么外部的资源不在是**重要的，重要的是知道怎么整合与运营，优秀厨师依赖的不是某一两种食材，而是自身所掌握的烹饪技术，当然，烹饪技术越高，往往越是能得到别人主动送来的优秀食材(别人做不好嘛)，同时，高品质的菜肴又能有效的招来并稳定下来的食客。

作为一名厨师，要把精力放在自身的烹饪技术提升上，而不能依赖外部食材，作为经销商，也应该把精力集中在自身运营体系的打造上，不能简单依赖厂家，这有效的运营体系可以直接决定业绩的达成，市场活动的有效推进，运营成本和效率的可控，客户服务质量的不断提升，在经销商自身效益**大化的同时，又使得上游厂家不敢轻易更换，下游客户的合作质量持续提升。