执行力是很多实木门企业在制定战略目标，筹备发展的时候能否成功的关键，对于很多实木门企业而言如何培养员工执行力是关键，其实企业可以尝试从三个步骤去打造企业的执行力。

一、制定目标要明确

对于销售实木门业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中**重要的事。

大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：

一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。

二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，再签字落实责任。

二、使用可靠的方法

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

**决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证;支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

三、流程合乎情理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：外行管内行及责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力?

这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，**终所有小事都推到老板那里。所以，要想使流程合理，**要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

执行力是设计出来的，执行力的根本保障也在于顶层设计，执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。执行力的关键不是“应该”，而是”必须”只要把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。重点不在于如何一鳞片爪地模仿**企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。好的顶层设计，就是为了减少员工试错、犯错。