年初开始不少木门企业开始制定年度目标，不少企业预备在猴年大刀阔斧预备缩减开支。然而实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤木门企业。

在成本降低管理中，木门企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。在我国制造业，由于整体经济环境进入中高速增长新常态，人工、原材料、能源等生产要素的增幅大于木门企业生产效率的提升，使木门企业经营越来越困难，因此，不断探讨成本降低的途径无疑是木门企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，木门企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，木门企业成本降低的误区主要有以下几个方面。

一、原材料以次充好

为了降低原材料成本，他们往往将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应木门企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是木门企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，**后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。

在木门企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本**小化并不意味着下一环节的成本也会达到**小化，更不意味着整个价值链的成本也随之**小化。

一些木门企业片面地追求在采购环节上成本支出**低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本**优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”

二、单纯压缩成本

大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。

因此，在重视降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。

三、总成本压缩不当

供应链是围绕核心木门企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及**终产品，**后由销售网络把产品送到消费者手中，一些管理者认为木门企业应追求所有环节支出成本的**小化。供应链是木门企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和**优化带来成本削减的机会，追求总成本**优化。

木门企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低木门企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就木门企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。