移动电商风起云涌，无论是服装、3C、还是化妆品，都涌现出一大批优质的创业公司。但家居领域却并未出现明显的领跑者。

1980 年，无印良品成立于日本——当年日 本年人均 GDP 在 8000 美元左右，正与中国当下的经济发展阶段相仿，种种迹象表明中国家居行业会在未来十年以高于 GDP 的速度增长。“山雨欲来风满楼”，未来中国会诞生像宜家一样成功的线上家居电商巨头吗?这成为了峰瑞资本(FREES FUND)消费组近期研究和投资的重点方向。

过去几年，85 后正处于大学刚毕业，初步进入社会的阶段。他们主要带动个人消费品，如化妆品和基础食品的销量。因此，峰瑞资本对包括三只松鼠在内的互联网品牌进行了投资。随着时间的推移，这一代人到了购房、生子的阶段。峰瑞资本也开始更加关注家居、装修、母婴等品类，并完成了对家居场景电商好物的天使轮投资。

线上宜家可能吗?——基于家庭场景的电商投资机会分析

一、家居市场规模及机会

本报告对家居市场的定义为家庭场景内的软装(可移动物品)，不包括硬装装修。2014 年中国家居软装市场规模约 1.3 万亿，其中，家具的市场规模超过 7000 亿，家纺用品超过 3000 亿。同时，中国的家居市场**近 10 年的年增长率达到 30%，约为同期 GDP 增速的4倍。

在研究中国家居市场的发展之前，让我们把视角切换到隔海相望的日本，从历史和社会发展的角度比较两国。根据摩根大通 4，中国实体经济未来十年发展阶段与 20 世纪 80 年代的日本类似，主要体现在人均 GDP 和城镇化率两个维度。

中国 2014年 的人均 GDP(现价美元)为 7590 美元，而日本在 1981 年的人均 GDP(现价美元)为 10212.4 美元，两者几乎处在同一水平。中国的城镇化比率仍然较低，2011 年中国的城镇化率才**次突破 50%，2012 年为 52.6%。而根据统计，日本家居市场的规模为 1.6 万亿人民币左右 5，并且在上世纪 80 年代期间增长了近 10 倍。

中国和日本的家居环境在很多方面有着相似之处。户型小、单价高是两国目前新房型的相同特征。无印良品于 1980 年在日本成立，作为日本家居杂货品牌的代表，可以被视为日本家居业发展的典型例证。根据无印良品 2015 上半年财报显示，无印良品目前在中国大陆市场进入扩张器，已经拥有 132 间的门店，上半年收入增幅已达 62.4%，并将以每年新增约 50 家门店的速度增长，几乎一年增长 50% 的店量。

除了市场潜力巨大，家居用品线上购买行为的普及化也是电商机会的重要助推。2015年 淘宝日均 GMV 约为 45-50 亿，天猫日均 GMV 约为 25-30 亿，年增长 40% 左右 6。根据行业人士访谈，目前家居品类已经成为淘宝及天猫第二大品类，仅次于服装，高于鞋包类。

峰瑞观点(freesvc)

家居行业还存在以下特征，给创业公司留下大量空间和机会。就需求层面而言：

以 85 后为代表的新生消费群体步入职场和婚姻，产生大量家居消费需求，但对于年轻中产阶级而言，目前家居各细分品类线上线下几乎都没有品质感强而且可信赖的品牌;

家庭购买、布置的决策者从 60 后转变为 85 后、90 后，代际之间审美、品位差异巨大，急需更多符合年轻人需求的家居产品;

就供应链层面而言：

工厂普遍产能过剩，家居供应链上存在大量整合机会。据相关数据统计，由于近年家具出口遇到瓶颈，珠三角地区倒闭的家具厂商已达数百家 7;

大公司压榨代工厂的现象普遍，部分代工厂客户类型单一，生产模块被切碎，利润一再削弱，急需寻找新的销售渠道;

有外贸经验的生产商的产品款式更符合年轻消费者口味;

就商业模式而言：

SKU 呈现非标化和长尾化，具有较大的撮合价值;

家居用品毛利 40% 以上，家具超过 60%，尽管购买频次不算高，但毛利空间非常可观;

在家居电商领域当下没有明显的**者;

二、现有解决方案的不足

现有的家居零售方案仍旧存在诸多痛点。

小件家居：以淘宝为例

我们把行业分成家居小件物品和家具两个部分。小件的家居商品，我们以淘宝为例，可以看出传统电商在这个垂直领域很难给消费者充分满足的体验：

销售产品多以单件为主，缺乏场景搭配;

图片和实物不符合，质量及包装粗糙，无品质感，信赖度偏低;

SKU 过多，消费者无法进行有效选择，大部分优质店家得不到曝光，淘宝上线的 “极有家” 平台正是为了通过 SKU 与商家数量整合来解决此问题。

淘宝的搜索结果让消费者难以选择

大件家具，以红星美凯龙为例

根据红星美凯龙 2014 财年年 报显示，作为家具平台模式销售的上市公司，平台销售额(GMV)约 1000 亿，营业收入约 80 亿，净利润率大约为 50%8。然而这类模式问题也很明显：

缺乏场景搭配，各店独立运营，多仅提供单品展示;

零售价是出厂价的 2.5 到 3 倍，但多数经销商仍处于亏损状态，主要是由于租金及营销成本高;

卖场模式对消费者需求缺乏研究，大部分产品不符合年轻人品味;

同时售后服务由经销商自行提供，缺乏有效整合。

两者对比之下，家具产品的痛点更为明显，单价更高，提供了更大的想象空间。但是由于需求相对低频，需要通过品类交叉，提供一些吸引力强的价廉质优解决获客问题，再通过高毛利的大件家具提高利润。

行业实例：宜家

为了寻找行业痛点合理的解决方案，我们关注两家模式非常典型的公司——宜家与尚品宅配，其线下以及线上线下相结合的方案将给我们带来启发。

宜家作为家居行业线下切入的典范，在二十年间，从 250 亿瑞典克朗营业额发展到 2500 亿，从集中在北欧的 70 个门店发展到遍及全球的 250 个，给全球的家居零售商提供了值得借鉴的解决方案。

我们认为，宜家对于供应链的控制是其成功的重要砝码。其中，模块式生产这一创新尤其值得称道。通过将一件商品拆分给不同供应商生产，宜家让每个生产厂商高度专业化，削弱了每个生产商独立生存能力及议价能力，同时也大幅降低了仓储和物流成本。消费者把模块式的产品拿回家自行组装，在宜家的推动下已成为家居行业习以为常的销售方式。

作为供应链控制的典范，宜家的单品价格逐年降低。目前宜家已有超过 50% 的采购来自中国，80% 的单品在中国都有制造商，对于大部分供应商而言，宜家占比 50% 以上甚至是**客户。在拥有极强的控制力之后，宜家对于供应商上采取分级淘汰机制，使供应商之间进行全球化竞争。

此外，宜家在前端的销售环节方面也将细节的处理做到近乎极致：

提供搭配而非单品的立体解决方案，以场景布置激发客户冲动购买的欲望;

宜家没有导购员，依靠畅销品、高毛利品与 “心动品” 的品类交叉，实现流量与利润的双收;

宜家已经作为一种生活符号，吸引消费者会单纯因闲逛而进店，宜家餐厅作为消费者的憩息地，销售额已占总销售额的 10% 左右。

宜家发展模式的局限性在于其重资产的模式与非电商策略的长期推行。宜家进入中国 17 年，开店已达 18 家，主要集中于沿海一线城市和少量二线城市，大部分二三线城市存在真空。然而此类消费群体对宜家依旧存在较强的消费需求，“宜家代购” 甚至成为高频搜索关键词，其淘宝指数一度超过日均 6000。

此外，宜家的选址交通不方便，大多位于城市边缘地带。其供应商由于利润率持续走低，随着新生家具品牌的签约，也开始逃离宜家。根据宜家 2015 年财报显示，宜家在中国销售额为 105 亿，年增长率超过 18 %，但仅为红星美凯龙千亿销售额的 1/10，在整个家居市场占比少于 1%9。面对宜家这样的对手，家居电商仍存在极大的发展空间。

三、家居行业的关键要素：供应链能力

正如上述分析宜家是提到的，家居电商在供应链方面必须深入耕耘，这一点与传统线下零售一样，是不能移除的竞争门槛。而因为供应链并不 “轻”，又往往容易被互联网创业团队所忽视。

家居类供应链不同于其他标准化消费品，非常复杂，是从业者所必须面对的难题：

SKU 数量多。根据统计，宜家的 SKU 在 9000 左右，对应成百上千家供应商，行业当中 SKU 数量 / 供应商< 10 是常态，管理难度大;

产品质量层次不齐。以脱胶为例，可能只是这一批胶水不好，波动性很大，因此 SOP 和质检需要团队的严格筛选和掌握。

供应商缺少整合。家居行业供应商比较小，缺少整合，比如一个供应商可能只能做玻璃杯。很多优质供应商需要创业团队耗费大量时间去找。因此企业往往需要有专门的供应商 sourcing 团队。

需要与供应商建立较为中长期的规划。理顺账期，留足空间，避免资金流短缺，优化货物配送体验。

如之前提到的，宜家在供应链管理非常值得家居电商企业借鉴。虽然在创业早期限于规模无法一一实现，中长期的供应链规划势在必行：

实现多元化采购，家居电商应当及早建立采购战略，实地选好采购源;

控制上游，掌握**初定价权，建立供应商竞争体系，由于供应商并不大且处于外贸转内销的阶段，因此家居电商(尤其有一定规模之后)具备议价空间

控制物流每一个环节，保证**低成本和**短运输时间，模块化的生产与仓储配送的地理**优化有利于充分降低成本。

四、创业公司如何切入

创业公司该如何从家居电商行业切入?我们通过 XY 坐标轴来映射创业公司的切入点。X 轴按照家居搭配服务的复杂程度来渐进，**轻的单品销售(完全没有搭配服务)在左侧，**重的设计师服务在右侧，中间有许多公司致力于把家庭场景搭配进行线上化。Y 轴则按照商品的体积来渐进，小件商品和大件家具在销售频次、用户行为和仓储运输要求上都有显著的差异。

我们认为该行业的较佳切入区域如上图。为从产品化线上场景搭配内容切入，以中小件交易为主导培养用户习惯，再向单价高、利润率高的家具品类发展的模式。

为什么场景搭配这一环节在家居领域如此重要?每个品类的核心痛点都会对应**优的产品展现形态。例如化妆品用户的核心痛点是产品质量和合适度，UGC 的用户真实评价就会成为**吸引的产品形态。而对衣服来说，核心痛点则变成了上身效果，UGC 评价就不如化妆品来得重要。

家居电商的核心痛点在于搭配效果，**优的表达方式在于场景化图像。目前高效的具体形态仍需摸索，现有的创业公司试图从搭配众包问答、搭配生成工具、用户 UGC 晒家、PGC 图片、3D 场景、VR 场景等切入，**优的形态尚不明确。基于行业探索的现状，我们总结出几个关键点：

搭配不等于纯审美，需和具体功能场景结合;

美国 Houzz 强调整体设计，国内可更加注重局部功能区域;

国内纯社区氛围不成熟，内容和交易需要结合更紧密，商业化需要更加直接地与电商相结合。

峰瑞观点

家居电商的发展，目前已经进入快速发展的窗口期，但是竞争也会非常残酷，我们建议创业者：

团队构成需线上线下具备。单纯互联网背景的团队此方面经验稍缺，**优方案是团队中同时有来自互联网及线下家居行业的合伙人

充满耐心，准备好打一场 5-10 年的仗。家居消费欲望和频次相对较低。相对于和个人形象直接相关的品类(如服装、化妆品)，家居的购买 “买了别人也看不到”，通过口碑传播或者冲动性消费而起量的速度相对较慢。

不断探索**优的产品模式。 在这个行业上，并没有成熟可以借鉴的国外模式。例如，国外家装设计平台**成功的代表 Houzz，其模式其核心角色为室内设计师，然而中国室内设计师市场并不成熟。国内更常见的情况是装修公司不收设计费，将盈利附加在软硬装本身上，这在一定程度上限制独立设计师的市场空间。在中国照搬 Houzz 模式已证明不可行，需要团队有更多国情下的独创性。