自去年8月11日起停牌的雷士照明已达成所有复牌条件，于昨日(10月26日)复牌。至此，雷士照明“股权争斗风波”应该正式终结了。回想从1998年至今，雷士照明一共经历过三次“内斗”。分别是2005年吴长江与两位创始人同学之争、2012年与软银赛富之争及2014年的与德豪润达之争。

前两次控制权之争，雷士照明的创始人吴长江都反败为胜，但第三次面对同样是“草莽英雄”出身的王冬雷，吴长江没有复制奇迹，**终兵败德豪润达，铩羽而归。雷士照明创始人吴长江大起大落的传奇经历在令人惊叹唏嘘的同时，也给予创业者许多启示。

机构投资者的治理地位与企业扩张过程中股权分散相伴而生

创业者必须平衡融资与控制，把握好发展速度与控制力度之间的关系。1998年底，吴长江与两个高中同学，即杜刚和胡永宏一起成立惠州雷士照明有限公司。依靠渠道建设和品牌建设，发展非常迅速。在2005年营业收入超越佛山照明等国内**照明企业，2008年成为业内**，之后仍然保持非常快的发展速度，营业收入一直高出行业第二的佛山照明和行业第三的浙江阳光一大截。尽管如此，雷士照明在2012年却出现负增长，因为当年雷士照明爆发了第二次控制权争夺。

伴随着雷士照明的快速发展，创始人吴长江的股权比例逐渐被稀释，吴长江在1998年雷士照明创立时持股45%，2005年**次控制权之争结束后100%控股，但是因为当时支付了1亿元现金给其它两位创始股东后雷士现金流几近崩溃，不得引进机构投资者。2006年引进亚盛投资和软银赛富后吴长江的股权被稀释至41.8%。

2008年为了收购世通投资，雷士照明引进了高盛，创始人吴长江的持股比例降至34.4%，且失去**大股东地位。2010年在香港上市后吴长江的持股比例被稀释至22.33%，后来引进战略投资者施耐德再降到19.32%，而且在董事会席位上也处于劣势(2比4)，这是第二次控制权之争的伏笔。

2012年控制权之争结束后吴长江只持股6.79%。到2014年第三次控制权之争爆发时，吴长江只有2.34%的持股比例。因此，在2014年8月29日的临时股东大会上，王冬雷罢免吴长江的执行董事及董事会下属委员会职务的提议得到95.8%的支持通过。

企业创始人对企业控制力度降低与企业扩张过程中的股权分散相伴而生，创始人要保证能够控制企业，必须把握好融资和控制的关系。百度的创始人李彦宏也曾经说“不要轻易将主动权交给投资人，所有的投资行动都是有针对性的。”百度创业时，也曾因为多轮融资导致李彦宏的持股比例在IPO时低至20%，但这百分之二十的每一股拥有10股的投票权，李彦宏依然可以控制企业。不过百度是美国上市的，港交所不允许“同股不同权”，雷士照明吴长江就算是有这个意识，也无法使用这一保护控制权的上市模式。这也是马云的阿里巴巴弃港赴美上市的原因。

创业者社会资本的积累对公司成长过程中的股权结构和公司治理结构影响巨大

社会资本的本质是社会行动者之间的关系网络所蕴涵的、在社会行动者之间可转移的资源，其外在表现形式是社会行动者的关系网络。社会资本依存于社会关系网络之中，只有有效调动其关系网络才能发挥社会资本的作用。社会资本有助于企业获取资源，助力企业发展。

从关系网络的视角来看待民营企业创始人或机构投资者的社会资本的话，民营企业创始人社会资本有三个层次：一是在企业内部构建的关系网;二是在行业内部构建的关系网;三是与政府、媒体以及非行业内人士构建的关系网。机构投资者的社会资本有两个层次：一是在行业内构建的关系网;二是与政府、媒体和非行业人士构建的关系网。

吴长江作为雷士照明的创始人，可以说是雷士的精神领袖，经历了与两个创始股东之争后，企业内部员工也大都认同吴长江的领导风格与为人，吴长江对员工和管理层有极大的凝聚力。雷士照明一直与渠道体系保持着互利共生的关系，经销商也一直支持吴长江。因此，创始人吴长江在企业内部和企业外部构建了相当利己的关系网络。这种关系网络即是吴长江的社会资本。

但是此时的吴长江缺乏对资本行业的了解，未能与金融资本行业建立适当的关系网络，缺乏融资渠道与相关行业经验。相反，代表金融资本的机构投资，包括亚盛的毛区健丽、软银赛富的阎焱和高盛，除了资金实力雄厚之外，他们的金融知识和行业经验，以及作为专业投资机构信息优势，都是吴长江无法匹敌的。所以在雷士融资的股权博弈过程中，吴长江都处于劣势，可以说是“人为刀俎，我为鱼肉”，卖给亚盛的股权只有3.73 倍的PE，卖给软银赛富的只有5.65倍的PE，可以说是“贱卖”自己的股份。

经过几轮融资后，创始人所持的股权比例直线下降，从100%掉到上市时的22.33%。但是吴长江对自己失去控股地位并不以为然，认为软银赛富、高盛和施耐德认可他、离不开他，甚至在引进施耐德时还出让了3.09%的股权给施耐德，这说明他不重视自己正在失去对企业的控制，或者意识不到。因此，创业者在创业过程中，除了做好项目本身工作之外，还需要想方设法跟各种资本打好关系。

在前两次控制权之争中，依靠企业员工、经销商和供应商的力挺以及中小股东的“用脚投票”的支持，吴长江两次实现“逆袭”。但第三次，管理层、经销商与股东的态度都发生180度的转变，全力支持德豪润达，为什么?在管理层，德豪润达做了不少准备，与施耐德合作，步步为营渗透进入雷士的内部管理当中。

2013年6月，德豪润达提出因施耐德的建议将雷士照明的核心产品即光源业务转移到德豪润达进行生产销售，其目的是提高德豪润达的业绩，此提议遭到吴长江旧部、同时也是雷士副总裁兼执行董事反对，穆宇还以德豪润达的芯片质量不达标为由拒绝使用德豪润达的芯片。2014年5月，王冬雷携手施耐德，将该董事踢出董事会，这意味着吴长江一派在董事会中仅有自己一位成员。

2014年7月，德豪润达开始雷士执行层的“换血”行动，从执行层的11家附属公司的二级董事会，到总部及生产基地的管理层清退，这表明德豪润达对雷士照明的控制已经从管理层渗透到执行层。至于经销商的倒戈，原因有很多。德豪润达作为产业资本的实力强大，对经销商来说与之合作不会吃亏是一个原因，雷士照明的多次“内斗”致使经销商对创始人失去信心则是另一原因。

36家经销商中有33家倒戈，剩下的3家经销商是吴长江的老同学。因此可以看到，动用社会资本是需要成本的。股东方面，包括大小股东都对创始人失去信心， 所以8月29日的临时股东大会以95.8%的比例通过了罢免吴长江的决议。

因此，创业者在积累新的社会资本的同时，也需要努力维持原有的社会资本，不能“逐新忘旧”。

机构投资者可与产业资本共谋，引入更好的经营者

创始人能否保留控制权本身并没有**的治理效应，关键在于成本和收益的权衡以及是否有利于公司未来长远发展。

在雷士照明控制权之争中，为什么代表财务投资者的软银赛富和代表产业资本的德豪润达要从创始人吴长江手里拿到雷士照明的控制权?软银赛富、高盛作为典型的财务型投资者，低成本介入、禁售期结束后高价出售股权完成退出是正常模式，并无必要强夺公司控制权。但是软银赛富持有雷士照明股权5年之久，收益也巨大，雷士上市时，软银赛富的投资回报达到5.73倍，高盛也有1.53倍。但是二者并无退出之意，反而引进产业资本施耐德作为战略投资者。其目标是LED巨大的市场前景与雷士照明在LED市场的**者地位。

机构投资者与创始人吴长江在经营理念差异很大，相较于“草莽英雄”吴长江，施耐德更符合机构投资者的选择标准，而施耐德的中国区战略也是“通过并购、收购及与合作伙伴进行联合来实现不断增长”，对雷士照明的渠道也是觊觎已久。软银赛富可以与施耐德重新打造雷士照明联手重新打造雷士照明，可以在产业链整合与国际化上获得优势。这对软银赛富、高盛和施耐德来说无疑是**理想的情况。所以，软银赛富与施耐德并不是离不开吴长江的。

德豪润达方面，德豪润达在LED照明市场的投入可谓孤注一掷，但现实却是产业链不通畅，经营业绩乏善可陈，相关业务陷入亏损泥淖。德豪润达强在芯片研发生产，雷士照明强在品牌、渠道和封装。如果能掌握雷士照明控制权，既能解决LED芯片销路问题，也能解决德豪润达的照明产品的销路问题，对德豪润达来说，堪称珠联璧合。但是有雷士照明的创始人在，德豪润达的目标不可能实现。除了经营理念的差异，吴长江对关联企业的利益输送行为侵害了机构投资者，也促使机构投资者和产业资本争夺公司控制权。

由此，机构投资者代表软银赛富和产业资本代表德豪润达需要争夺公司控制权，其目的一是要整合产业链，二是解决雷士照明存在的内部人控制问题，即委托代理问题。

成熟的资本市场通常认为，并购市场、经理人市场、机构投资者等作为外部公司治理措施，能够有效遏制经理人的自利行为，从而迫使控股股东和经理人**大限度的自我约束。从雷士照明可以看到，机构投资者的行为对公司治理是能产生巨大影响的。控制权争夺虽然会使公司损失巨大，但也有可能使公司的治理能力得到改善，其结果是很难预料的。对此，创业者应该心中有数。