如果我们把并购比作婚姻，跨境并购就好比一场跨国婚姻。按这逻辑，中国企业跨国进行并购，也就等同是一个中国小伙娶了个洋媳妇。在拥有不同种族文化背景的大前提下，两者之间漂洋过海的结合，**终能否演绎成一段良缘佳话——怎样才能突破隔膜藩篱，“百年好合”、“共谐连理”、“开枝散叶”?这个问题，中国小伙要想，中国企业也注定无从回避。

为什么要跨境并购

自今年的3月底以降，先是由金沙江创投牵头收购飞利浦Lumileds80.1%股份，再来是7月19日后，深科技联营公司开发晶要收购美国BridgeLux100%股权，同月下旬(21日)，飞乐音响又发布一则公告：因为“爱得心切”，以一封非约束性函主动隔空“提亲”，抢先向德国欧司朗拟分拆的渠道业务伸出了收购的橄榄枝。前后不到半年的时间内，陆续吹出了三宗引人遐想联翩的中国LED行业跨境并购风声，声声入耳。

截至7月27日，一则金沙江资本宣布将推出50亿美元的全球并购基金的新闻不胫而走，再度吸引了大家的眼球。当日，金沙江资本的创始人伍伸俊对记者如是说，“现在正是中国产业升级的时候”，“中国拥有庞大的市场和巨大的增长空间，但很多产业板块仍然缺乏成熟的技术和产业升级的正确导向”，“**近3至5年是中国走出去的**佳时间”……而近期，国内LED行业接二连三而来的跨境并购消息，也许可以成为中国企业将迫切“走出国门”这些言论的佐证之一。

对此，广东省半导体照明产业联合创新中心资深并购专家孙伟也指出， 随着竞争的加剧，偏安于国内市场的竞争策略正在被中国企业所摒弃。他预期，海外市场将逐步成为LED业内巨头企业竞争的主战场，而通过并购的方式实现对海外市场的渗透与客户服务本地化，对行业**企业，甚至对整个产业而言，都是必然采取的战略选择。因此，如何提升战略设计及执行能力，通过跨境并购逐步做透局部海外市场，将是未来几年里国内一线企业上市公司面临的主要课题，同时这也是业内企业必须迈出的步子。他进而表示，早日做出合理安排的企业，将会在下一轮竞争中抢占到有利战略地位。

据以往的经验所见，跨境并购的结果当然有着成功也有失算，正如每段跨国婚姻的尽头，也是有幸有不幸。事实上，中国的企业涉足海外跨境收购的案例并不见新鲜，相关的数据显示，早于2004至2007年间，中国企业的跨境并购就曾进入过一个活跃迸发的周期，当时的收购海外资产交易额从50亿美元大举跃至310美元，陡增六倍之多，展现一片向荣的景象。至少表面如此。虽然没有人会喜欢一个美好的爱情故事开篇，演变为一宗惨痛的爱情事故收尾，但是天不从人愿这种事情总是时有发生。后来时间也给出了证明，在上述04-07数年间的跨境并购案中，中国企业的成功者就屈指可数。

然而，一个硬币也能有两面观，从好处着眼，对于当其时在海外并购案中陷入困境的中国企业而言，这堂贵价的公开课也并没有白上。在事后的例行反省当中，撇除其时全球经济大环境的一些外在因素，中国企业的高管似乎已逐渐找到并开始正视起出在自身的诸多问题：这包括在如何确定合适并购目标、制定成功并购整合策略等方面的经验不足，以及在管理方面的能力欠缺，并亲身领教过文化差异所带来的巨大隐患等……这些他们曾经未予足够重视的要点，都为过去那些**终失败的跨境并购计划埋下了致命的伏笔。

可见，中国企业进行跨境并购，虽然一定程度上解决了全球资源配置问题，但也由于自身经验不足、保护意识薄弱等原因包藏着各类危机风险。并购中的风险处理出现偏差，就极可能导致并购失败、经营效益下降，甚至出现严重性亏损。因此，在跨境并购中，必须要时刻保持高度的冷静与警惕。赶在并购启动之前，企业就该确定好完善的并购战略，而非任凭机会主义的心魔作祟。

“走出去”既成大势趋向，我们也唯有选择顺应而上。当跨境并购的热潮卷土重来的哪天真正杀至，而中国的LED企业也筹备着重装上阵，迎接各种跨国姻缘之时，过去的一些失败经历，又当如何通过教训总结，逆袭成为成功之“母”——这就显得犹关紧要。

并购前先要思量什么

跨境并购对中国企业虽然未算新鲜事，但论到相关的经验问题，恐怕也没哪家企业敢自诩技术丰富。归根结底，论客观原因，目前还是大家可以赖到发展起步晚问题的头上，企业整体上经验的缺乏，那是无可奈何的事情。事实上，在经济全球化的推波助澜下，有的国内企业甚至在没有学好走路的情况下，就逼迫着自己玩命奔跑起来——没有经历太多国内并购就开始了跨境并购，靠摸着石头过河的代价，大多就是没少走弯路、没少吃苦头。

因而，中国企业在进行跨境并购的时候，首要的是尽早对自我并购能力作出全面评估。应该说，要跨境去兼并一个自有价值的外国企业，这个中国企业自身在国内必须是已然成功的，在国内有着**的管理，形成了好的企业文化、理念、机制，以及拥有强大的竞争力。大家都明白，一个**理想的付托对象要门当户对，身家财产固然重要，教养素质也是不可或缺。此外，在并购之前，不光要看到国外的机遇，还要理性认清外面的风险。并购本来就并非一次性项目，跨境并购也不是逞一时之快、博一时之名，我们把跨境并购比喻作跨国婚姻，也是因为企业间的并购还有着类似一个家庭组建的责任与承担，必须勿忘初心，你我他(她)是为了缔造两者间更好的未来才走到一起。

企业在作出评估时，应该要清晰明确自身进行并购交易的规模、范围及各项影响因素。并购作为企业的战略选择，不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的**地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购目标的价值判断等内部因素。而那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业，亦可以通过借以他山之石之法，总结其他企业的成败得失，全面融合**佳实践的经验，来提高其并购的成功率。

众所周知，跨境并购的目的是对外寻求符合企业需要的资产、人才及品牌等战略资源，不是为了冲着对方资产低价，学习街市大妈捡些便宜货回家，并购对象必须要符合收购企业的战略目标，所以关键还是以合适的价格买到合适的资产。假如能够在对方身上看到广阔的市场前景，何妨抛出好价收入囊中。显然，任何并购**该考虑的永远不唯独是价格，而应当是能不能帮助自己做大做强，能不能增强企业自身的竞争力。这一点断不能本末倒置。

所以在并购时机的问题上，有人提出不宜等到价格探底的一刻才振臂出手，收购企业要争取**佳价格虽然也无可厚非，但对于收购企业，合理策划和执行并购才是重点所在。长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力，那才是至关重要的。另外，经济低迷也许会是进行收购投标的理想时期，因为据相关研究显示，相比在经济好转之时才进行收购的企业，经济低迷时并购的企业，于交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

我们还需知晓，在挑选跨境并购目标时，必须慎重参考被并购企业所在地的经济社会发展水平、管理水平、地理位置、自然环境等外部因素，要综合各方面优势作全方位分析。**，经济发展水平较高，投资环境好的区位，有利于节约交易成本;其次，管理水平较高，有利于本国企业引进先进技术和管理经验;第三，地理位置优越，文化差异程度相对较小，更有利于降低整合成本。

组一支强劲的并购团队

兼并购的过程，不能看作简单的愿买愿卖就坐一起签字促成的交易，它**是一项复杂的系统工程，**终成事与否有赖专业并购团队相互配合。我们接下来就先来了解要确保并购交易的成功，有哪些类别的“幕后功臣”。据了解，一个专业的并购团队，包括但不仅限于下列的专业角色：包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务及税务专家、法务专家，及包括投资银行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务团队。

当中的“公司核心管理团队”，光听名字已觉其价值与地位昭然。确实，这一团队贯穿整个并购过程，是主导并购交易的并购战略执行者。他们的任务涵盖深度理解本公司与标的公司的战略关联性，需要不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案。这就要求他们对经营管理、资本市场规则拥有深刻理解和清晰的决策路线，把影响交易的突发事件及时化解，俨然便是一个并购团队里的中流砥柱。顾名思义地，财务专家负责研究企业经营成果和财务状况，从而评估标的公司的真实价值。法务专家的职责则是查阅、准备、制作大量的交易文件，并出具法律意见，有了他们引导企业通过相应的安排，交易便能够顺畅进行。税务专家的任务则是根据税务管理及税务筹划，及时为交易结构提供专业的税务建议，规避因税务障碍而导致交易失败的风险。

而以买方顾问身份参与进来的投资银行，在一项交易中通常就包括了四大角色：**，因为与企业保持通畅的沟通渠道及意见影响力，可以试图基于企业的并购战略而发动交易，并依据对资本市场的理解进而提出并购的构想;第二，寻找、分析潜在并购标的与买方的战略匹配度，评估财务及经营协同效用，形成并购后初步的整合方案，继而制定交易策略;第三，组织、协调交易各方工作，确保交易有序进行，设计交易结构(包括安排并购融资);第四，与政府及监管部门保持良好沟通，起草完成交易所需要的各种交易文件。

企业要在宣布交易的同时启动整合，精选整合团队的领导小组，设定整合时间表和止损点。当企业在组织并购团队筹建及启动交易后，马上便要将并购目标贯穿于整个尽职调查流程，通过尽调充实并完善整合方案。尽职调查主要是包括商业、法律、财务和技术等方面。顺带一提的是，缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和盈利模式理解不深，组织和协调商务、法律、财务、人力资源等内外部资源的能力缺失，对尽职调查风险点评估和决策的能力不足，都是中国企业在进行跨境并购尽职调查时常见的拦路虎。

企业应有效管理尽职调查、谈判和审查流程，识别交易风险和进行决策，进行整合规划和执行，实现协同效应和公司成长。同时，企业应重点关注协同效应评估、整合理念的统一、并购后100天计划等，设立合理的海外管控架构(财务管控中心、战略管控中心和运用管控中心)和决策流程，通过内部培养和外部引进储备跨文化管理人才。还应建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。同时，企业应建立针对不确定性和变化的管理机制，以适应不断改变的外部和内部环境。

另外，据调查，某些企业对并购标的所处地区的经济社会环境本就知之甚少，碍于语言、文化和理念的差异，在当地招募的商务、财务和法务顾问的专业指导意见有时不被采信，或不能及时送达给关键决策方。另一方面，许多中企内部的决策权高度集中在后方，身处一线的尽调团队受权不足，导致内外部资源的协调沟通困难，尽调过程缓慢低效。此外，不少中企缺乏尽职调查专业经验，对尽调的流程和国际惯例不熟悉，导致无法正确识别关键风险点。

在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛关注，这意味着管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音。全球经济低迷使许多政府更严苛地看待跨境并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注于收购的初衷，必须有一套明确的对外沟通及公关的计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应和全球市场目标等。为保持交易的专注度，必须有具体的章程、指导原则和阶段性目标来制约收购规划活动及团队。长远来看，要让这些并购成为助推公司发展的强力引擎，企业需要培养和提升与跨境并购相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力。

法律上的风险不可不防

由于跨境并购有时会触及他国的经济利益，因此会受到政府阻碍，各国法律制度的不同，也给跨境并购增加了难度;而中国政府掌握外贸经营权等，也导致企业缺乏自主权。

中国企业也只有充分了解跨境并购可能存在的各类问题和风险，才能及时制定相应措施，做好防范工作。由于经验不足和经济实力较弱的原因，导致我国企业的跨境并购存在政治、法律、融资等许多风险。为了应对这些风险，除了企业需要做好相关工作外，政府也应该针对国内企业在跨境并购中存在的普遍风险制定相应的策略，例如开展商业外交，与对方建立跨境并购的协调机制等。

下面我们重点来听取金杜律师事务所的律师关于跨国并购法律风险的专业介绍。

“诚然，对精明的跨国并购收购方而言，在并购中买卖的不仅是有形的资产，还包括有无形的商誉、员工和持续经营的业务等。在买方的角度，希望整个过程畅通无阻，并交割后平稳地过度，产生协同效应，从而实现交易价值。那么，要排除交易不利因素的干扰，避免交割后出现高管或客户流失、罢工、业务下滑等情况，甚至出现索赔风险，有何良策?据介绍，买方要实现对这类风险的控制，有两个重要的方面可以着手：一是设计合适的交易结构，二是订立有利的合同条款。

先谈谈交易结构。

在设计交易结构时需要考虑交易有哪些利益相关方。一项并购交易，直接的当事方是买方和卖方。但是利益相关方的概念则广泛得多，可能会包括股东、管理层、员工、工会、客户、债权人，还有政府等等。这些利益相关方虽然不是交易的直接当事方或签约方，他们对交易也有程度不同的影响力，甚至能够决定交易是否成功。例如：出售公司资产或增发股份达到一定规模必须取得股东大会的批准;有的国家法律规定公司重组需要与工会协商，甚至取得工会的同意;标的公司的重大合同可能包括“控制权变更”的条款，这意味着交易必须事先取得合同相对方的同意，否则对方可以终止合同或加速贷款;而购买陷入财务困境的企业则要经过破产管理人和债权人的同意才能进行。因此，一项可行的交易结构需要考虑到不同利益相关方的诉求，并且实现各方利益的平衡，才能够成功实施。

采用什么样的交易方式，需要根据投资国所适用的当地的法律和规则，对实现交易的路径、各方风险和利益的分配进行评估和分析。例如：是采用资产交易还是股权交易的模式，这**要根据尽职调查的结果，考虑标的公司存在的风险，以及不同交易模式对风险承担后果的不同影响。有些风险，例如税务和环保，可以通过资产剥离的方式进行隔离。同时还要考虑，不同交易模式的程序、对目标公司运营的影响，以及不同的税务后果。再比如，收购股权时，**好收购100%、控股权还是小股?这当然取决于交易的战略意图，是希望取得对目标公司的控制权，实现财务并表，还是仅仅获得财务收益。在做出决定时还要考虑现有股东的意图、他们对公司的价值，以及对公司治理结构的安排。在很多情况下，让现有股东减持后仍保留在公司可能比全部退出更有利，因为现有股东了解公司运营，特别是在中国企业不了解当地市场的情况下，可以在保持公司稳定方面提供支持。

再来看并购合同与法律文件。

跨境并购**终都是通过签署合同来实施的，双方反复谈判达成的交易条件、权利义务、风险和责任的划分，全部都落实在合同里，是双方**终执行交易的依据。由于跨境交易的复杂性，并购合同的条款比一般的贸易合同复杂得多。由于交易发生在境外，一般用外文书写，适用外国法律，其中很多概念或专业术语对大多数中国企业家来讲很陌生。所以，企业家常常认为，谈合同是律师的事，不是企业家或管理者的事。事实上，并购交易的实质内容和商业条件**终都要体现在合同里，只有企业管理人员和律师齐心协力，作为律师要充分了解企业的诉求和利益，作为企业要能够理解合同条款的商业含义并做出正确判断，才能谈判取得对企业**有利的合同条款。

由于中国传统商业文件的特点，很多企业家重视长期合作关系，而不习惯甚至反感过于具体或详细的合同条款。就拿美国人和中国人的对待并购的方式相比：美国人投资**要求由自已的律师起草合同，因为自已聘请的律师起草的合同能够把对他有利的条款和保护都写在里面，对自已**为有利。中国人讲求君子风度，比较谦让，不愿意为谁起草合同产生争议，甚至有的认为让对方起草合同比较省事，而且能节省律师费。这说明很多中国企业对对合同的重要性没有充分的重视。

下面再简单介绍几个在并购交易中保护买方的关条款，由此可以看出合同对风险防范的重要性。

一是交割的前提条件。在跨境并购中，一般从签约到交割还有一段时间，在签约后仍可能因为各种原因无法完成交割。交割条件可以分成几类，一类是保护买方的，例如，尽职调查的结果没有发现重大问题;交割之前公司没有发生重大不利变化等等。这样即使签约后出现了不利情况，买方仍然可以无风险地退出交易。还有一些交割条件涉及到交割之后的运营，例如目标公司的关键管理人员或员工同意留任;交易取得融资很行的同意，使得目标公司能够持续得到融资;卖方在交割后对公司继续提供过渡服务等等。这些条件能够帮助买方在交割后平稳过渡，保护交易价值，而这些需要在签约前就予以考虑和设计。还有一类交割条件是法律要求的，例如，交易取得双方股东大会或董事会的授权，取得所需的政府批准。对中国公司来讲，一个重要的条件是要取得中国政府的审批，因为这是中国法律的要求。但很多外国公司不愿意接受这个条款，特别是涉及国有企业的，认为会增加交易的不确定性。在谈判中，双方都希望降低由于对方原因带来的交易不确定性，而增加给自已的灵活性。**终结果取决于双方的谈判实力，有时为了增加交易确定性和保障，双方会达成“毁约费”的约定，俗称“分手费”。即如果由于一方的原因致使交割条件不能满足，应当支付给对方分手费用。

二是付款条件，大家都知道现金为王。同样的价格，不同的付款条件带来的风险和保障是完全不一样的。卖方通常希望，在交割时支付**的款项，能够尽快落袋为安，**好在签约后就支付部分预付款。作为买方来讲，则希望通过分期付款的方式，保留一定比例的尾款作为保证金，和卖方的陈述保证挂钩，或者和公司的业绩挂钩。这对买方来说是很大的保障，意味着交割后公司出现问题有获得补偿的保证。还有一种方式是设立托管帐户，把一定款项打到托管账户上，满足一定条件后再由托管人放款，这通常是买卖双方的一种妥协，在跨境并购中也很常见。

三是承诺与保证。这是并购协议的一个常见条款，简单来说就是卖方向买方提供关于目标公司的保证，保证公司的合法成立、财务报表真实、资产、运营、环保、税务等等的合法性。对于买方而言，虽然进行了尽职调查，但对目标公司的了解必竟是有限的，买方**害怕的是在交割后才发现“黑洞”。这时，如果卖方提供了陈述与保证，意味着买方可以提出索赔，对买方无疑是很大的保护。对卖方来说则正好相反，卖方希望的是“干净的退出”，所以卖方不仅会限制承诺与保证的范围，而且会增加很多限制条件和免责条款，例如索赔的时间限制、金额限制等等。在合同谈判中，承诺与保证往往是双方争论**大的条款之一，争论的激烈程度不亚于价格谈判，因为它直接涉及双方承担多大风险。

通过上面几个条款的分析可以看出，并购合同的条款不同，对买方提供的风险保障完全不可同日而语，实际直接影响到交易的价值。所以，在跨境并购交易中，合同不仅仅是个形式或者技术性的文件，它直接决定风险在双方之间如何划分，是企业把管理和把握风险的**重要工具。”

来自文化差异的危害

麦肯锡的研究表明，欧美国家之间的企业兼并购的成功率不到50%，失败的原因既不是两家企业之间没有协同效应，也不是两家企业合并或兼并后不能提升它的业绩、利润、收入等等。失败的一大原因是，竟然是两家企业的文化、管理风格会出现很大的分歧。这反映了许多企业的兼并购只看财务业绩，成本收益，收入上的提升，而没有看到文化、语言、管理风格上的诸多不同。在相同国度里的兼并购，处于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的区别、管理体制和管理文化的区别不会太大，由于本身是在一个同样的市场当中，企业对于风险的评估和化解风险的能力相对来说都比较强。

但在走向世界的过程中，它们在文化背景、行业结构、管理风格等方面所面临的更大挑战就不得不一一浮现。在走向国际市场的同时，牵涉到很多政府间的协调、高管间的协调、法律法规和风险方面的协调，特别是有一些国家目前对中国走向全世界还持敌对态度。这些风险甚至中国企业前所未见。整合“蜜月期”概念的引入，让我们了解兼并后的100天对于一个企业的兼并成功与否非常重要。因为据说，百日之内很多的理念和改变是能够被接受的。过了这段黄金的时期，员工、领导、管理层能够接受这种新的改变的程度可能会大幅度下降。在兼并前，大家就必须充分了解和理解兼并后价值提升的杠杆，兼并之后的风险，理念、观念可能有何不同。如何影响新的企业文化，如何形成新的机制，从而改变和创新企业文化，这些工作都必须提前做，兼并后的100天则应该是进入一个执行的过程。

据介绍，因为东西方历史文化积淀的千差万别，在管理上中国企业与欧美企业的方式便大相径庭。确切地去了解这些不同之处是关键的一环。经过理解行为方式和价值观等文化差异，才能合理地判定两家企业整合的内涵。中国企业进行跨境并购，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，与大鱼吃小鱼的并购意味截然相反，有调查发现，这也显示了中国企业收购发达国家的先进企业的时候，无形中已可能产生了一直“技不如人”的菲薄心理，对自身的管理制度和人员素质的质疑，对标的企业原有管理班子产生依赖，不敢改动管理架构和经营模式，也就无法顺利完成必须的重组改革。中国企业对跨境跨文化管理经验的缺乏，加上东方官僚层级制和西方扁平化管理差异等文化习惯和管理风格冲突的问题，都阻碍了中国企业实现海外整合的目标。

兼并企业寻求新的机遇，本身是不错的发展捷径，对于成本下降的空间，行业结构，整个生产的转移，通过降低成本进入新的产品领域、进入新的区域市场，都有着巨大的价值提升的空间。从文化上，尽管两个不同国籍背景的企业在语言上、在地缘上，有着诸多差异，但是从两个公司所追求的目标上，从企业文化上却可以非常相通。对于成功进行跨境并购的企业双方，追求文化上的统一，或者说文化当中的互补，是不可忽视的一大重点。

尾声

大凡企业进行兼并购的目的，都是逃不开或通过品牌获得市场，或通过收购获得更强大团队，或收购对方的技术做产业布局的战略。然而，顺利完成交易交割，并不是并购的终点，并购后平稳完成，整合并实现潜在价值，赢取“1+1>2”的结果，并购才算功德圆满。诚如某位行业人士所言，通向跨境并购的康庄大道，没有现成的法则，企业只能根据自身的情况，踏上自己的海外并购征途。一言蔽之，良缘不都是靠天定的，还是得看各自修行。我们寄望日后更多的中外企业跨国配对都能获得更上一层楼的美好发展前景，有缘千里来“相亲”，“对头”也自成“佳偶”。