面对传统灯企快速转型和中山灯企升级换代的双重夹击下，深圳灯企如何在未来三年中生存和发展?话题有点沉重，这是一个没有**一致答案的话题，通过讨论或许可以给大家不同的思考方向!

1.今年光亚展几个特别引人关注的变化及其带给我们的思考

特点一：国际巨头集体缺席光亚展

在今年光亚展，国际五大LED厂商只剩Cree以及已被飞利浦出售的Lumileds亮相，飞利浦、欧司朗、GE、日亚化学等国际巨头都集体缺席。

实际上展前就已有端倪。当前LED照明业务相交于其它业务，照明的利润越来越低。巨头们已经在进行主营业务的转型，更专注产业链高端部分，同时向核心业务聚焦。比如智能化可见光通讯，比如欧司朗更专注汽车灯。此前的LED专利布局已经快到期，专利壁垒已经很难持续发生作用，这更有利于中国企业的发展。

特点二：国内巨头成功转型

无论是没有来参展的阳光，史福特，雷士，还是来的欧普，三雄极光，都已成功转型，LED的销售已经占到营收的30%-60%。转型早的没有来，比如阳光、史福特，他们在LED布局较早，已有相当**度，重点在深耕渠道或转战O2O，欧普是转的慢的，当然展会还是提高**度的重要场所。当然转型并不容易，节能灯依然是巨头们的主要利润来源的当下，表明LED已势不可挡。

特点三：中山灯企涌入，深圳灯企撤退

许文松：

我做了一个大概的统计，本届光亚展中，中山的企业比深圳的多30%，这在以前是没有的。

李锡文：

深圳的有大思维想赚大钱，而中山很多是作坊式企业，市场型环境，象义乌。应该各有各的空间吧。

叶昌：

深圳企业整体产品档次高，客户群需求档次也高，利润要求也高些。

陈波：

个人对深圳灯企2015的看法：每一年深圳灯企都紧跟国外市场的变化，夺得一杯羹。从早些年的灯管到前年工矿灯，再到去年的平板灯，今年估计是球泡，利润从可观到还行，再到勉强。今年伴随着多个国家对中国灯具进口品质的严要求，会对很多深圳大部分靠出口订单的灯具企业来说是非常难受的一年。新的品质要求意味着更多研发方面的投入，国内金融环境的现状又对制造型企业的经营雪上加霜，所以2015对于没有过硬技术团队的深圳规模灯具企业非常难熬

许文松：

说明中山灯企越来越重视名牌和质量，更不满足于产品、配件的内销。

小结：LED进入微利期，留给中小企业的渠道机会几乎已经失去，质量和性价比优势正面临中山灯企的挑战。

2.深圳灯企面临的困境

在LED进入微利时期的大背景下，深圳灯企面临着：

1)传统照明企业快速转型，优势明显：规模，渠道，品牌，资金，熟悉消费者需求。

2)中山照明企业升级换代，特点突出：熟悉传统渠道，管理成本低，价格优势明显，销售政策灵活。

3)国际巨头布局未来，实力雄厚：基础好、资金足、专利多。

3.对于深圳灯具企业的出路，未来几年的发展

在这里我们也可以讨论一下抱团取暖抱团是去年**热的词，但鲜有成功案例。停留在**个层次：互通有无，松散型合作，往往以项目订单为基础，很难持续且有力，这种联合很容易被瓦解，关键没有利益的纽带。进入第二个层次又有一些很难逾越的坎，如果建立紧密的合作就会有很多深层次的问题：资产负债问题，无形资产作价问题，管理理念，发展思路，所以没有资本的介入横向的抱团很难成形，并发展壮大。

要讨论生存和发展就要对国内外的市场趋势有个基本的判断：

1)三年后替换市场会大幅缩减，LED辉煌不在，新增市场将成主流。

2)未来2-3年流通市场一定是品牌的天下，主要的流通渠道的品牌不会超过20-30家，除了传统照明品牌，余下就是LED上市公司和目前销售已经过亿的大公司。

3)工程渠道情况比较复杂，一来项目周期长，地域特点明显，需要长期精耕，人脉关系是关键，因此拓展全国市场有难度，局部区域市场仍有机会。

4)国际市场上无论是过去还是将来，照明产品中国制造占全球产量的80%，质量好，有特点的产品国外潜力巨大。

深圳灯具企业的出路

许文松：

1)深耕细分市场

2)加大向外贸转型，

3)O2O移动电商，必须上得末班车

4)横向抱团以资本为纽带

5)纵向抱团打造极致产品

6)上新三板，定向增发，合纵连横

陈波：

1)产品的独门秘籍，不要再去做烂大街的产品，专注某个领域，做精做透，做到独步天下。

2)同时公司做小，把更多的资源投入到新产品的研发及前端市场的开拓，尤其要结合移动互联网的平台减轻传统销售成本。同时砍掉灯具生产环节，交给几家专门的灯具代工企业，轻装上阵。

3)结合这两年的好政策，找到自己的闪光点，把自己这个企业当头猪，养肥点，卖出去(自己谋求上市，或者被上市公司收购掉)。资金充裕后再把自己这个行业的兄弟企业收编，壮大队伍，形成该行业灯具垄断。

薛德仁：

抱团，应该是抱，伸开双臂，展现自己资源和优势，这个是前提。奉献并坚信集中取暖好过单兵作战，团是找到合适对象后，发挥集中优势。

生产个人理解交给大家一致制定规则，生产负责人，就是践行规则维护，和突发变通。单一企业会有短板，或生产，或产品线，或资本。如果都是为了自己利益**大化而让别人牺牲，那就没意义。

个人觉得，国际大品牌让我们OEM就是利用这点集中优势。这是一个层面，另外层面，他不是所有产品一家做，他肯定筛选你有优势的做他生产，优势可能是产品线，产能，价格。

许文松：

抱团可以增量联合，存量自营，联合生产，统一议价，分开采购。可以解决目前困扰我们的低层次抱团，把生产集中起来，生产基地共同持股。联合太紧了不行，太松了也不行。联合也要独立核算。这里关键是增量拿出来联合。联合就是把自己的短板剪掉把你的长处拿出来，没了短板就是获益。不用牺牲自己，只要有牺牲就不长久。

总结

1.深圳企业在低价和品牌的夹击下，应更多的向外贸转型。

2.外贸不能像以前那样粗放经营，要深耕，抓各国市场和产品特点。

3.细分市场更要精，全，特。

4.移动电商、O2O是未来的趋势，必须先上车，不能掉队。

5.抱团取暖要有好的模式，可以增量联合，存量自营，联合生产，统一议价，分开采购。

6.上新三板，通过定向增发利用资本抱团。