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LED照明行业进入微利期

来源:九正建材网 发布日期:2015-06-30 08:59:47 查看次数:
【九正建材网】 面对传统灯企快速转型和中山灯企升级换代的双重夹击下,深圳灯企如何在未来三年中生存和发展?话题有点沉重,这是一个没有**一致答案的话题,通过讨论或许可以给大家不同的思考方向!

面对传统灯企快速转型和中山灯企升级换代的双重夹击下,深圳灯企如何在未来三年中生存和发展?话题有点沉重,这是一个没有**一致答案的话题,通过讨论或许可以给大家不同的思考方向!

1.今年光亚展几个特别引人关注的变化及其带给我们的思考

特点一:国际巨头集体缺席光亚展

在今年光亚展,国际五大LED厂商只剩Cree以及已被飞利浦出售的Lumileds亮相,飞利浦、欧司朗、GE、日亚化学等国际巨头都集体缺席。

实际上展前就已有端倪。当前LED照明业务相交于其它业务,照明的利润越来越低。巨头们已经在进行主营业务的转型,更专注产业链高端部分,同时向核心业务聚焦。比如智能化可见光通讯,比如欧司朗更专注汽车灯。此前的LED专利布局已经快到期,专利壁垒已经很难持续发生作用,这更有利于中国企业的发展。

特点二:国内巨头成功转型

无论是没有来参展的阳光,史福特,雷士,还是来的欧普,三雄极光,都已成功转型,LED的销售已经占到营收的30%-60%。转型早的没有来,比如阳光、史福特,他们在LED布局较早,已有相当**度,重点在深耕渠道或转战O2O,欧普是转的慢的,当然展会还是提高**度的重要场所。当然转型并不容易,节能灯依然是巨头们的主要利润来源的当下,表明LED已势不可挡。

特点三:中山灯企涌入,深圳灯企撤退

许文松:

我做了一个大概的统计,本届光亚展中,中山的企业比深圳的多30%,这在以前是没有的。

李锡文:

深圳的有大思维想赚大钱,而中山很多是作坊式企业,市场型环境,象义乌。应该各有各的空间吧。

叶昌:

深圳企业整体产品档次高,客户群需求档次也高,利润要求也高些。

陈波:

个人对深圳灯企2015的看法:每一年深圳灯企都紧跟国外市场的变化,夺得一杯羹。从早些年的灯管到前年工矿灯,再到去年的平板灯,今年估计是球泡,利润从可观到还行,再到勉强。今年伴随着多个国家对中国灯具进口品质的严要求,会对很多深圳大部分靠出口订单的灯具企业来说是非常难受的一年。新的品质要求意味着更多研发方面的投入,国内金融环境的现状又对制造型企业的经营雪上加霜,所以2015对于没有过硬技术团队的深圳规模灯具企业非常难熬

许文松:

说明中山灯企越来越重视名牌和质量,更不满足于产品、配件的内销。

小结:LED进入微利期,留给中小企业的渠道机会几乎已经失去,质量和性价比优势正面临中山灯企的挑战。

2.深圳灯企面临的困境

在LED进入微利时期的大背景下,深圳灯企面临着:

1)传统照明企业快速转型,优势明显:规模,渠道,品牌,资金,熟悉消费者需求。

2)中山照明企业升级换代,特点突出:熟悉传统渠道,管理成本低,价格优势明显,销售政策灵活。

3)国际巨头布局未来,实力雄厚:基础好、资金足、专利多。

3.对于深圳灯具企业的出路,未来几年的发展

在这里我们也可以讨论一下抱团

取暖抱团是去年**热的词,但鲜有成功案例。停留在**个层次:互通有无,松散型合作,往往以项目订单为基础,很难持续且有力,这种联合很容易被瓦解,关键没有利益的纽带。进入第二个层次又有一些很难逾越的坎,如果建立紧密的合作就会有很多深层次的问题:资产负债问题,无形资产作价问题,管理理念,发展思路,所以没有资本的介入横向的抱团很难成形,并发展壮大。

要讨论生存和发展就要对国内外的市场趋势有个基本的判断:

1)三年后替换市场会大幅缩减,LED辉煌不在,新增市场将成主流。

2)未来2-3年流通市场一定是品牌的天下,主要的流通渠道的品牌不会超过20-30家,除了传统照明品牌,余下就是LED上市公司和目前销售已经过亿的大公司。

3)工程渠道情况比较复杂,一来项目周期长,地域特点明显,需要长期精耕,人脉关系是关键,因此拓展全国市场有难度,局部区域市场仍有机会。

4)国际市场上无论是过去还是将来,照明产品中国制造占全球产量的80%,质量好,有特点的产品国外潜力巨大。

深圳灯具企业的出路

许文松:

1)深耕细分市场

2)加大向外贸转型,

3)O2O移动电商,必须上得末班车

4)横向抱团以资本为纽带

5)纵向抱团打造极致产品

6)上新三板,定向增发,合纵连横

陈波:

1)产品的独门秘籍,不要再去做烂大街的产品,专注某个领域,做精做透,做到独步天下。

2)同时公司做小,把更多的资源投入到新产品的研发及前端市场的开拓,尤其要结合移动互联网的平台减轻传统销售成本。同时砍掉灯具生产环节,交给几家专门的灯具代工企业,轻装上阵。

3)结合这两年的好政策,找到自己的闪光点,把自己这个企业当头猪,养肥点,卖出去(自己谋求上市,或者被上市公司收购掉)。资金充裕后再把自己这个行业的兄弟企业收编,壮大队伍,形成该行业灯具垄断。

薛德仁:

抱团,应该是抱,伸开双臂,展现自己资源和优势,这个是前提。奉献并坚信集中取暖好过单兵作战,团是找到合适对象后,发挥集中优势。

生产个人理解交给大家一致制定规则,生产负责人,就是践行规则维护,和突发变通。单一企业会有短板,或生产,或产品线,或资本。如果都是为了自己利益**大化而让别人牺牲,那就没意义。

个人觉得,国际大品牌让我们OEM就是利用这点集中优势。这是一个层面,另外层面,他不是所有产品一家做,他肯定筛选你有优势的做他生产,优势可能是产品线,产能,价格。

许文松:

抱团可以增量联合,存量自营,联合生产,统一议价,分开采购。可以解决目前困扰我们的低层次抱团,把生产集中起来,生产基地共同持股。联合太紧了不行,太松了也不行。联合也要独立核算。这里关键是增量拿出来联合。联合就是把自己的短板剪掉把你的长处拿出来,没了短板就是获益。不用牺牲自己,只要有牺牲就不长久。

总结

1.深圳企业在低价和品牌的夹击下,应更多的向外贸转型。

2.外贸不能像以前那样粗放经营,要深耕,抓各国市场和产品特点。

3.细分市场更要精,全,特。

4.移动电商、O2O是未来的趋势,必须先上车,不能掉队。

5.抱团取暖要有好的模式,可以增量联合,存量自营,联合生产,统一议价,分开采购。

6.上新三板,通过定向增发利用资本抱团。

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