“绩效考核”对任何一家企业来说都是非常重要的，同时也是一件令人头痛的事，它事关企业及团队的利益，量化程度高不高、规则是否合理，都关系到它是否能执行下去。我见过有的企业大张旗鼓地开展推广和改革，但终因在老板及员工面前两头都不讨好，**后不了了之。

做“绩效考核”有一个大前提，就是要“立足现在、展望未来”，承认现实情况，并着手向目标迈进。企业制定目标时，不能操之过急，要分阶段、分步骤，让被考核人“跳一跳，拿得到”。就考核的具体岗位来说，情况千差万别，方案自然就要因岗位而异，但是不管岗位差异有多大，凡事都有其共通点。

2005年，我从销售系统的绩效考核入手，将销售人员的绩效考核量化为“业绩完成率”、“效益达成率”、“渠道良性率”加“指定任务达成”，实施取得了良好效果;2006年，我又将绩效考核导入到生产系统，将其量化为“效率”、“成本”、“质量”加“制度”的方式，同样大获成功，企业效益也蒸蒸日上。

这种考核模式，我将其归纳为“3+1”绩效考核，任何一件工作，要取得好的结果，都可以从三个方面来定义，就是效率、成本和质量。不管是销售工作，还是生产岗位;不管是部门主管，还是文职人员，只是工作量化的方式不同而已。

可见，世上本无难事，关键在于要找出其中的规律。