任何企业，打开门做生意，从小到大，由弱到强，敢拍着胸脯保证，自家的货源和市场从来没有被窜过货的企业，大抵是不存在的。同样在LED照明行业亦是如此!LED照明行业竞争激烈，从LED厂商到经销商对于生存的危机时刻留意。

凡从事过销售管理或者是渠道管理的人，对窜货闻之变色，听之丧胆，视窜货为洪水猛兽的管理者至少显得不成熟;对窜货听之任之，甚至浑水摸鱼，火中取栗的管理者，不是目光短浅，就是“猪油里面钻泥鳅——太油了”。

有老实本分的经销商，指天为誓：窜货?我才不屑于干这种事!其实，这也只说明了，要么你行销能力较弱，行业的网络资源窄;要么是你无意发货，实则窜货的地方太偏、货量太小，没人关注、没人投诉罢了。就像很多折子戏里没有苦主的案子，多半只能石沉大海、徒留下一个“千古悬案”予人谈资罢了。

有人总结，窜货行为有多少是厂家行为，有多少是厂家销售人员行为，又有多少是经销商行为，有多少是经销商销售人员行为，这样硬性区分不仅冤枉了很多销售人员，还将厂家和经销商的利益对立了起来，实在是没有理解窜货管理的精髓和要义所在。

如果说窜货仅仅是销售人员行为，请问，既没有货物所有权，又没有仓储周转地的销售人员，如何才能在厂家和商家都不知情的情况下，能像“鬼子进村，打枪的不要”一样，悄无声息地完成乾坤大挪移?如果说没有读懂公司政策，销售人员就贸然窜货，那还只是蠢;如果读懂了公司政策，公司要处理窜货时，还摆出一副死猪不怕开水烫的架势，那我只能说是蠢得死!

如果说窜货是厂家或者商家单方面行为的话，为什么窜货发生后，有些厂家睁一只眼，闭一只眼?有些被窜货的经销商既不投诉也不声张，坐看自家的后院被人窜得横七竖八?

窜货从根源上来说，是企业在划分经销商地盘时，习惯以行政区域为边界，而没有考虑物流成本和物流习惯。从诱因上来说，是渠道管理出现了失控(砸价甩货)或者是渠道管理没有跟上市场的发展。

以行政划分导致的销售区域窜货，多半是草创型企业前期不得已之法，但也是**容易出问题的划分之法。如石家庄到廊坊将近300公里，到唐山400多公里，到秦皇岛500多公里，虽然同属于河北省，如果按省级区域划分市场，石家庄的经销商如果要辐射廊坊以东的三个地级市，从单次的物流成本和铺货效率来看，如果不顺便将货发到距离不到300公里的北京，和300多一点公里的天津，石家庄的经销商就是在以圣人的标准在要求自己。同样的，山东临沂作为全国的灯具市场批发周转中心，位于苏北的连云港距其仅仅150公里，而距离省会南京将近400公里，在运费自付的情况下，连云港的客户从运输成本的角度考虑，也会更愿意从临沂拿货。

从窜货的诱因上看，出现窜货并不都是坏事。对于创业型企业，形成“全民共推”的局面是求之不得的事情。今天很多一线品牌，都经历过从大乱到大治的阶段，只不过洗脚进城后，这些事情是摆不上台面的事情。有些小企业只知其一不知其二，在创业初期，基本没有什么渠道管理和销售管理的概念，听说某某大品牌曾经也是对窜货睁一只眼闭一只眼，自己就推波助澜，见钱发货，对窜货投诉也是充耳不闻。

其实，真正的一线品牌，尤其是借助经销商渠道的行业，没有一家企业没有严格的市场保护制度的。对于窜货的管理，只是分阶段、分情况、分侧重点而已。创业初期，大量的空白市场、大量的经销商势力交叉的空白地带，由于经销商的配送能力、配送习惯、区域物流成本的问题，一刀切的严打窜货，只会将市场打压得万马齐喑。因此，对于经销商势力的交叉地带，一般设立窜货特区，提倡谁开发谁受益，不做市场保护。一般这样的区域，由于经济和物流的原因，都很难成为**批开发的市场，“搁置争议，共同开发”，既能让经销商把主力市场做好，又能为市场发展起来以后，给希望做大做强的经销商留个念想。

即使后期由于各方势力交织，这样的市场可能都不愿意接手，未来也可以考虑独立出来，在当地找一个合适的经销商把市场接下来。俗话说强龙不敌地头蛇，这样的布局，在合适的时机，能让市场很快稳定下来。

对于渠道失控造成的窜货，是窜货管理中打击的重点。尤其是因为盲目压货导致的低价甩货、或者是对成熟市场网点的恶意冲击，如某品牌早年温州五金渠道批发商对同区域专卖店渠道网点的低价冲击，以及河南向山西的晋城、长治的恶意窜货，货物流向并没有运费优势，这类窜货自然要成为杀一儆百的典范。

既然如此，窜货管理没有一定之规，那么在销售管理中，对于经销商的窜货究竟有没有原则需要遵循呢?我提出四点原则和大家分享：

原则一：在高速发展期，对各区域经销商的势力交叉地带设立“窜货特区”，但必须确保各区域经销商的核心区域不受窜货干扰。那些由于物流、经济等原因相对发展的地带，应该成为先发展后治理的特殊市场。既避免经销商占着茅坑不拉屎，也能将主要精力放到发展核心市场上来。

原则二：对于单纯以行政区域划分的销售区域，发生窜货时，应该要下市场多看看、多查查。从运输成本、物流习惯、经销商能力，多走访一些行业内外的经销商，看看、听听他们的意见，再下结论也不迟，这是企业完善销售管理制度一个必然要经历的过程。

原则三：对于经销商的核心市场或者是成熟市场被窜货，应该要采取顶格处罚手段进行严厉打击。对该类事件的处罚，一定要抓住机会，树立典型，并进行推广，让全国的经销商都看看企业打击窜货的决心，明白触碰企业底线的后果。当然，这就要求企业**对市场进行分级，划分好核心市场和成熟市场的范围。

原则四：处罚窜货的目的不是要处罚谁，而是要让这种合作关系能够继续往前走。所以我曾经设立过“窜货三级调解机制”，它的基本操作原则是：能自行调解的就自行就地解决。在现实的操作中，很多窜货可能是无心之过，被窜货方有时候只是需要一个说法和保证。在可能的范围内，让被窜货方满意，就成为这个制度设计的底线。三级调解机制包括三个层面：办事处、大区、总部。办事处内出现窜货，办事处经理主导双方进行调解，若有一方存有异议，可向大区申请复议，仍有异议，可向总部投诉。同一大区的不同办事处间出现窜货，先由两办事处经理进行调解，有异议再由大区进行调解，仍有异议可向总部投诉。不同大区的办事处出现窜货，也是先由两办事处经理调解，再上升到大区，再到总部。一旦到总部，查明窜货属于恶意窜货(冲击核心市场和成熟市场)，将一定会遵照窜货处罚制度进行顶格处理并全国通报，鲜有回旋余地。也正因为处罚权一旦到总部，恶意窜货方一定会受到顶格处罚，所以在一二级协商时，都会尽可能在政策范围内，满足被窜货方的要求。由此，厂商之间的关系不会过于紧张，同行之间的脸面也不至于撕破。这样的调解制度在弹性和威慑力之间，取得了非常好的平衡，实践效果很好。