成长定律

1. 经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。

创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的**原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人)，“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。

经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前，老板是企业的**支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

以前，老板的话就是企业的规矩;现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。

要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。

企业初期，老板几乎是企业成长的**动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。

创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。

2 .大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。

长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但**终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺;“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。

“小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人;老盯着，会没人用。”

“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。

“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下;“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。

3.不亲历亲为，经销商做不好;事必躬亲，经销商做不大。

经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。

经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员;要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。

经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2-3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。

4.小经销商，规范管理会加大成本;大经销商，不规范管理会加大风险。

科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。

而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。

小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商**要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。

5.经销商能管多少人，就能做多大的生意。

经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：**阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。

第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。

第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。

第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

这是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大，就是因为不敢招人：一怕销量太小，养不起;二怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手;三怕能力太差，不管用;四怕不会管理，不知道如何用人。

实际情况往往是：**，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：能力太差，不管用;能力太强，不敢用。

6.做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。

做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。

做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。

大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。

7.创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则很难从创业企业变为正常经营企业。

刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。

有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业，肯定做不大。这种企业总是在抓机会，而没有积聚资源，把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错，却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。

总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中，而正常经营的企业有可能是平淡，甚至枯燥无味的。

如果一个老板创业上了瘾，不能成功地转型为职业经理人，那么不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经营则需要职业经理人。

8. 产品有升值空间，经销商才有操作空间。

名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。

希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数人选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”。

由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，获得了超额利润。

选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。

只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。

转型定律

9.总是做不大的经销商有“标准脸谱”。

如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。

如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。

如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。 因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。

如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。

做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。

10.生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇“天花板”。

生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

大多数经销商起家时都是生意型的，但**终生存下来的通常是企业家型。

经销商不转型，就必然遭遇成长的“天花板”。

生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。

11.生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程。

生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”——不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。

12.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”;企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。

许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，无法控制。

生意型的经销商为什么害怕能人?因为他们相中的能人是“自己的影子”，即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。

企业家型的经销商为什么不害怕能人?

因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业，也不会伤筋动骨。

13.生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。

对有功之臣怎么奖励?一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”;另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。

以职务作为奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。

而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，也可能给予适当的职务。

14.生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量。

用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子——相互熟悉，才能用人不疑。

规模扩大后，过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。

要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。

15.生意型的经销商爱折腾，通过不断“ 试错” 闯出一条路;企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念。

生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了也做不大”。因为爱折腾，所以总能找到一条生路;因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。

厂商关系定律

16.合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。

经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是**后什么也没得到吗?

真正能够承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。

17.没有厂家的支持，经销商难以做起来;做不起来，厂家更不支持。

优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢?

那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。

18.厂家**感兴趣的经销商不是大经销商，而是**有潜力的经销商。

“我的地盘(市场范围)大”，“我的客户多”，“我的销售额大”，“我经销的品种多”……经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家，而真正有实力有想法的厂家却会质疑：“地盘大，市场做得细不细?”“客户数量多，质量高不高?”“销售额大，是靠窜货还是靠精耕市场?”“经销的品种多，结构是否合理?”……

厂家寻找经销商时往往不是看现在，而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果，未来才有可能是经营自己产品的结果——存量是别人的，增量才是自己的。经销商有潜力，才能把自己的产品做起来，否则，大经销商也没用。

因此，经销商与厂家交流时，要少谈现在，多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。

厂商定律

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19.大企业找小经销商，小企业找大经销商。

不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。

大厂家对经销商的主要要求就是分销能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条：提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。

小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，希望把产品和政策交给经销商后什么都不管，其它工作都由经销商来做。

20.每当厂家拜访经销商时，经销商都要本能地思考：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手。

如果你代理了厂家的产品，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品，厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此，每当厂家的业务员拜访经销商时，经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。如果觉得厂家一定能成功，就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家合作，就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作，否则，你将永无宁日。

21.与优秀厂家打交道**难，与差企业打交道**容易。

经销商经常面临下列困惑：看不起小企业，受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件，如果答应得太痛快，又感到害怕。

普通厂家，因为没有谈判底气，所以容易向经销商妥协;而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以打交道很难。普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说;而优秀企业不一定给很多承诺。普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱;优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久?优秀企业，着眼于长远，毛利低，但很稳定。普通企业，卖不动就赊销;优秀企业轻易不做赊销。

优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。

优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价)，因为坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。

22.优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品，就能够成为优秀的经销商。

厂家是经销商**重要的资源。长沙远大在购买原材料时一定要选择**优秀的供货商，因为向优秀企业学习的**佳方式就是“成为他的客户”。

优秀厂家不是在销售产品，而是在提供“市场解决方案”，提供盈利模式。优秀厂家不仅使用经销商的客户网络，而且协助经销商扩大客户网络。优秀厂家不仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。优秀厂家不仅协助经销商销售，而且协助经销商管理。优秀厂家不仅提供销售方法支持，而且输出营销思想、营销理念。

23.要真正获得厂家的长期支持，一定要树立“良民”形象。

采取非正常手段也许能够获得厂家的短期支持，但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

厂家对经销商**重要的支持不是政策，而是派遣能够从高层获得政策的人。因此，经销商一定要说服厂家派遣**优秀的企业员工到本区域市场。因为优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得某种支持，但鉴于“县官”不如“县管”的道理，真正有决定意义的支持者可能并非高层。

其实，获得厂家支持比较容易，只要满足下列两个条件就比较好办：**，**好不要截留政策，把政策真正用于市场开发，而不是变成自己的利润。第二，厂家给了“投入”，要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱，就怕花钱没效果，陷入经销商的“政策陷阱”。

24.只要经销商敢出20%的钱活跃市场，厂家就敢出80%的钱。

政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。厂家高层总是想把钱投入有希望的市场，如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配套投入。因此，只要经销商敢投20%的钱，厂家就敢配套80%的钱。

家族定律

25.家族企业并不可怕，可怕的是家族管理。

经销商的发家史，基本上是家族的发家史。家族创业有以下好处：一是家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外来人员就做不到;二是家族成员之间基于信任，不需要监督和制约，节省监督管理成本;三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。

如果说经销商创业时的家族倾向是“不得已”的话，当经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。

家族企业指向股权问题，家族管理指向内部管理体制问题。股权问题可能难以解决，而管理问题则相对容易解决。如果是家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外来人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”。

家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”。上告方可能吹枕边风，可能在家庭聚餐或享受天伦之乐时旁敲侧击，外来人防不胜防。

26.亲属可能是**可靠的人，但没有能力是**可怕的人。

经销商爱用亲属，主要是因为亲属可靠。但让老板恼火的是，这些可靠的亲属经常干一些可怕的事。没有能力，可靠又有何用?

企业做大，要从学会用不可靠的能人开始。正因为“不可靠”，所以要建立管理制度，要监督和制约。那些只敢用可靠亲属的人，是很难建立真正有效的内部管理体系的。没有内部管理体系的支撑，也不可能真正做大。

27.经销商或许很难建立真正的现代企业制度，但完全有可能建立“有现代味儿的家族企业”。

要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业，也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味儿的家族企业或许是一个比较好的过渡，即吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与做出“体制性限制”：

一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用;

二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

28.经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。

这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。

命运定律

29.厂家的成长过程，就是一个不断淘汰“功臣经销商”的过程。

“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题，但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”，就可能被市场淘汰时，厂家不得不痛下重手。

一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪人。那些为企业发展立下汗马功劳的“功臣经理”、“功臣业务员”，不也是不断被淘汰吗?这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。

我曾经密切关注的一家食品企业，10年时间内已经更换了3批经销商，几乎每隔3~4年就淘汰一批经销商。实际上，这也是其它行业淘汰“功臣经销商”的周期。

蒙牛有一个**的“三级火箭”论：**级火箭助推卫星升空后就要被扔掉，由第二级火箭继续推动。进入太空后，第二级火箭又被扔掉，由第三级火箭推动。蒙牛的论点虽然不似“淘汰功臣”那样直白，但实质却是一样的。

1997年之前，快速消费品行业基本上都是省级经销商代理为主。2000年后，“省代”几近消失。现在，基本上是“县代”为主。如果厂家不搞市场重心下沉，厂家就会消失。为了不消失，厂家就一定会淘汰“省代”、“市代”。而“县代”成长起来后，“省代”、“市代”就被架空了，他们以前几千万上亿元的销量，一下子就没有了。

30.辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。

经销商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。难道这就是经销商的宿命?

每一次商业革命，**是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉，都意味着大批经销商被淘汰或限制经销范围。这难道是经销商逃不掉的“劫难”?

每一个行业的产业集中，不仅淘汰大批厂家，也有大批经销商随之消亡。难道这同样是经销商无法避免的命运?

有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实，从改革开放到现在，大约已经经历了五代经销商。在一次厂家的经销商大会上，有位经销商这样说：“我们这些**经销商五年前还没有涉足该行业，五年前的**经销商现在要么找不到了，要么没有资格站在领站台上了。”

31.经销商的成长过程就是一个不断“过坎”的过程。

每隔3~4年，经销商要过一次坎。成功过坎者在未来3~4年中会一马平川，未过坎的就销声匿迹。

中国营销大约呈现3~4年的营销变革周期。市场环境每隔3~4年发生一次质的变化，厂家被迫全面调整营销体系。在营销体系调整过程中，营销总监、区域经理、业务员相继被调整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，经销商也会经历3~4年的调整周期。

32.作为个体，经销商也许可以左右自己的命运;作为整体，经销商的命运决定于时代。

尽管全国各地在不断筹组经销商联合会，但与强势厂家和强势终端相比，经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究专家，在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家崛起和强势终端崛起的过程中，经销商总是在夹缝中生存。

虽然经销商群体的**规模在增加，但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。在出现真正的全国性经销商之前，无论经销商在局部市场的规模有多大，在厂家眼里，都只是个在低层面才要解决的问题。

33.通路经销商的核心价值在于他们的分销能力，只要经销商缺乏分销能力，迟早会退出商业舞台。

“经销商无用论”的论调上世纪20年代在美国出现了，上世纪60年代在日本出现过，在中国还不断翻版。在中国出现的“终端销售”、“直销”思潮就是这种论调的表现形式。

厂家之所以需要经销商，是因为经销商有下列价值：熟悉本地市场、有下线客户、提供融资(拿现金进货)、有政商关系、货物分销。其中**为重要的、无法为厂家所替代的能力，就是低成本的分销能力。

在信息时代，很多东西都可以通过远程控制的方式实现。只要能远程控制，就可以为厂家所替代，但分销无法超越时空，必须靠经销商去执行。这就是厂家的“终端销售”喧嚣一时、**后却必须回头依靠经销商的原因。

因此，经销商要在厂家对“功臣经销商”的淘汰大潮中生存下来，**需要强化的能力就是分销能力。

34.方向决定未来，模式决定成败。

营销并非总是一条道走到黑。今天成功的经验，可能恰恰就是明天失败的教训。因此，经销商每隔一段时间就需要调整方向。

把方向变成方法，把方法变成模式，才能找到成功的捷径。营销模式是营销方法普及，把营销方法标准化、程序化。它的作用就是让平凡的人做出不平凡的业绩，而不是让业务员摸着石头过河。

模式总是有前提的。当营销方向发生变化时，曾经有效的模式就不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。