套用现在时髦的说法，高扬是一名标准的暖男，讲话不疾不徐，每次亮相都带着由衷而灿烂的笑容。

不过，高扬的观点却从不温和，他经常抛出犀利言论。

今年8月，他在微信上直言，国内市场上高端进口床垫的利润仅次于毒品，渠道是主要原因，消费者正在被打劫。在就此面对媒体记者采访时，他则毫不讳言美乐乐是家具暴利时代的终结者。

2013年12月16日，在第十届中国家居业发展高峰论坛暨2013广东家居业年会上，红星美凯龙董事长车建新以《电商的陷阱》为题发表演讲，炮轰时下电商，点名批评代表企业美乐乐“抄袭”。这一言论很快迎来后者律师函及公司CEO高扬逐条针锋相对公开回击，车及红星美凯龙反陷被动。

戏剧性的是，不打不成交，口水战半年后，车建新亲率公司代表团访问美乐乐。目前车、高二人已是私交不错的朋友，而该故事亦已成为传统零售企业与电商企业从敌对到共生的另一明证。

美乐乐的流量和成交额在整个家居电商界均名列前茅。另据称，从去年下半年开始，该公司已实现盈利，这在普遍深陷亏损泥沼的电商企业中实不多见。

高扬并不打算将此视为阶段性胜利。在他看来，以家具为重要分支的家居行业属大众市场，随着渠道的日渐互联网化，未来必将诞生估值远超10亿美元的互联网家居公司，而美乐乐的目标估值也绝非10亿美元而已。

误打误撞做了O2O

似乎在一夜之间，只要跟O2O沾上边的创业项目，融资和估值都不会太差。

“互联网这个东西，先发优势还是蛮大的，谁先做谁有优势。”高扬感叹道，美乐乐启动线下店布局已是四五年前，“当时的潮流可不是O2O。”

2010年，高扬离开工作了两年多的敦煌网，加入当时还是一家淘品牌企业的美乐乐担任CEO。那时，在网上卖家具的商家还不多，但恶性竞争已开始显露。“新品上线后，

图片总会被大肆盗用，而消费者只买价格低的，**后劣币驱逐良币，已没办法在网上卖好东西了。以消费者的角度看，既然图片都一样，品牌也一样，那当然买**便宜的。”

为摆脱恶性竞争，2011年，美乐乐开始自建官网。考虑到消费者网购家具的体验越来越差，没看到实物就不敢在网上轻易买很贵的东西，高扬开始带领美乐乐在线下建体验店。

“那会儿，电商的潮流是B2C，京东、凡客都很火。当时大部分人投资电商的心态是，把线下零售店搬到网上，消灭实体店，这样房租就省了。”作为一家从线上起家的电商企业，美乐乐却反其道而行之地到线下开店，走的是一条很重的路子。因此，**轮融资时，美乐乐模式遭到了很多投资人的质疑。但不过四五年时间，O2O潮流席卷整个创投界，包括京东、阿里在内的诸多电商已陆续着手布局线下体验店，同时联合曾是竞争对手的实体零售企业以实现O2O的闭环。

美乐乐虽已被誉为家居O2O行业开拓者，但高扬心里清楚的是，公司开线下体验店时，大家根本没听说过O2O概念，纯粹是误打误撞，并非先知先觉。

高扬说，现在回过头来看，值得总结的是，创业者不要盲目跟从潮流，不要为了一个概念而去创业，而应从解决消费者痛点出发。据称，当时也有做家居B2C的公司，后来基本上都死了。“那时我们就认为，家具行业很难用纯互联网或纯B2C方式做起来，它更重服务、重线下体验。四年之后，我们已然走到了潮流的**前面。”

美乐乐已搭建起足够高的门槛。在为大数据营销专家李骞所著《决胜O2O的七大支柱：泛家居企业如何在互联网和大数据时代生存》一书所做的序言中，高扬写道：“在众多家居企业营收剧烈下滑之际，美乐乐却在逆势增长;在众多卖场‘不促销，无客流’甚至频频关店的现状下，美乐乐却在全国开了300家体验店;在众多人士看来一片红海甚至是死海的情况下，美乐乐却在家居行业中风生水起，急速而又不失平稳地获得了月销售1.6亿左右、年销售额20亿元的惊人业绩，实现了年均100%增长率。”

具体而言，高扬认为，美乐乐的门槛体现在以下四个方面：

一，优质流量我们肯定**个去抢。过去我们刚起来的时候，没有人跟我们抢网上流量，现在越来越多的人抢流量，可以说任何一家新公司都得跟美乐乐来抢流量。小公司不可能抢得过，因为我们的体量大，也砸了很多钱，每天的流量是百万级的;

二，线下我们有300多家店。新进者不可能突然开这么多店，而且与网上流量是相互结合和转化的;

三，我们产品卖了很多年，一直销量很好。这个都是市场已经接受的产品，而且性价比的优势越做越大。因为量起来了，我就可以把生产成本、运输价格等各方面都降得很低;

四，美乐乐的品牌已经打出**度了，新公司的品牌还得花很多时间和精力去打造。

“这些，我们是逐年累积实现的，目前门槛已很高。不是说没人能超越我们，但他需要花费更多资金和时间。复制一个美乐乐是很困难的。”高扬称。

高扬认为，家居网购行业将从今明两年开始快速增长，因为从大的环境看，用户消费习惯已普遍养成，大家对网购已无太多顾虑。更重要的是，互联网消费的主力人群85后已逐渐步入买房期。“这一代人是非常习惯于网购的。可以这么说，在同样选择、同样价格的情况下，他们一定上网买。我周围很多年轻朋友，除了便利店，几乎不去超市和商场。”高扬说，当年他加入美乐乐时，这群人更多的是在网上买书、买衣服和买家电;现在，他们结了婚、买了房，开始网上买家具;随着时间的推移，这一人群，规模已越来越大，互联网家居市场爆发在即。

赢在高效

美乐乐上一次发布融资消息，已是两年前。

2012年5月，美乐乐获新加坡祥峰投资集团领投，光速创投、险峰华兴、Lionrock莱恩资本、KTB跟投的4000万美元B轮融资，成为当时家居电商界的**大一笔融资。更早之前的天使投资来自险峰华兴，A轮投资来自光速创投。在《创业家》记者问及美乐乐**新融资情况时，高扬的回复耐人寻味：“公司不准备宣布，我只能跟你说，融了。我们并不缺钱，资本市场是追着我们给钱的。我们的现金流都是正的，已经过了那个需要宣布融资的阶段。现在更重要的事情还是练内功，一是O2O的布局，二是供应链的整合，这两天还有很多地方需要改进，需要做得更加极致。”

“现在每个人都号称自己是O2O，但大多是用这个概念往自己脸上贴金，很多O2O都是假的。”高扬不无炫耀地称，美乐乐能够盈利，关键在于效率的提升，此为O2O的本质。

在高扬看来，判断真假O2O，可据以下两个原则：

**，把线上和线下任何一端砍掉都可以存活即为假。“美乐乐就不一样，砍掉哪一端，另一端就完蛋。美乐乐做O2O以后，产品性价比比同行高很多，也比纯线上或纯线下模式好很多。同质量的产品，美乐乐的价格是同行的一半甚至三分之一。”

第二，是否为消费者创造了实惠，是否提升了整个供应链的效率。从消费者角度看，O2O能否提供更好的服务或特别的价值，从公司角度看，能否提升效率。所谓效率，体现在降低各环节成本上。“你看，美乐乐就是，我们的生产成本，比别人要低百分之几十，运输成本也低，线下租金便宜很多。”在零售环节，美乐乐线下体验店顾客多自线上导流而来，店址没必要设在传统意义上的黄金地点，因此租金大幅降低，仅是同行的三分之一，但坪效却能达到同行的3~4倍。

“门店覆盖面积比较大，车程在半小时以内的客人都会来。线上线下相结合的好处在于，线下可摆放空间是有限的，但线上却是无限的。通过物理空间和虚拟空间的结合，我们能够比别人卖出更多商品。”高扬说。在物流环节，美乐乐走的是整车和海运，而同行多为拼车运输，因此后者成本自然要高出不少。

更重头的是生产环节：一来，大批量订单可大幅降低采购成本，二来，美乐乐将多数商品产地设在了东南亚，当地人力成本只有中国大陆的三分之一，而原材料价格也更低。就这样，每个环节效率的提高，**终从整体上促成了美乐乐的赢利。

要么做大，要么完蛋

去年“双11”前夕，高扬发了这样一条微博：“家居电商大潮时代即将来临?真切的数据：日本的家具网购比例是20.5%，美国是19.8%，英国是16.2%，中国却只有3.9%。一对比，可看出国内家具电商市场空间有多广阔。广阔的市场空间有了，关键是如何去赢得呢?O2O解决了地域性购物问题也解决了购物体验问题!”

时隔一年多，高扬告诉《创业家》记者，中国的家居市场规模有7000亿。“你说有多大!中国人一辈子可能就买三到四次家具，可以说是很低频的，但它的数量规模很大。”

那么，家居电商领域已经诞生了估值超过10亿美元的公司了吗?

“美乐乐正朝着这一方向努力，但我们的目标**不只是10亿美元而已。”高扬说，美乐乐这样的公司，不可能只是一个几亿美元估值，“美乐乐是做大市场的，大市场里不可能有几亿美元估值的公司存在，要么做大，要么完蛋，不可能有中间状态。”

“一个公司做不到10亿美元，只能算小公司，根本上不了台面。”高扬补充称，“很多人都这样看，并不是我一个人的观点。另外一个原因就是，美元贬值了。”

对于市场规模巨大的家居行业的未来趋势，高扬有着自己的判断：

一，渠道互联网化，越来越多的年轻人将通过网络购买家具。用户更多采用的方式是，在线上寻找信息，在线下进行体验。

二，生产环节外移。如果有足够的资金，投入10亿元~20亿元采购设备，做定制或板式家具，每名工人一年产值50万~100万，在中国尚有生存空间，因为效率高。但像需要雕刻工这样的品类，则**好外移。在中国，雕刻工月薪动辄近万元，但在印尼，只需600元~1000元，而且雕刻手艺更好。当地有些人家，祖祖辈辈都是做雕刻的。

“我们这样的企业，正好符合以上两大趋势。一来，我们是电商，二来，我们在积极跟随全球化或者产业外移趋势，所以我们是行业的引领者。就这两点而言，我们与很多做了二三十年的传统公司不一样，思路不一样、做法也不一样。”

2014年11月11日，红星美凯龙原总裁袁伯银，被高扬上述两点成功说服，正式受邀加盟美乐乐，出任总裁一职。

“他同样已看到行业的未来，因此愿意加入美乐乐，站在引领潮流的一方。”高扬称。

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