从目前来看，吴长江离开雷士已成事实。在过去的十六年里，雷士照明的每一步成长，都印刻着吴长江深深的个人英雄主义色彩和领军人文化。作为雷士照明的创始人，吴长江带领雷士实现了从0到37亿元的飞跃，他像一个图腾，存在于雷士照明的体系中，他的敏锐、大胆、敢想敢为一直为业内所称道。目前，LED照明市场竞争日趋激烈，两万多家照明企业在不计成本与代价地进行价格战、产品战、渠道战、品牌战，照明行业的品牌格局正面临重塑，而据业内专家估计，未来三五年内将有50%-75%的LED照明企业被淘汰。那么，面对如此纷繁复杂的竞争环境与如今的内斗创伤，王冬雷和董事会又应如何带领雷士完成这番自我救赎呢?

在笔者看来，目前的雷士照明需要完成两大方面的革新。

一是依靠法律和制度完成向现代化治理企业的转变。雷士照明快速发展的16年，得益于中国经济蓬勃增长的大势。特别是1998年-2008年这十年期间，国内GDP增长率一度高达10%以上(2007年中国GDP增长率为11.7%，美国为4.9%)。当一个行业或企业处于快速增长时，其治理结构上的短板和不足往往很容易被掩盖、忽视，吴长江的“木桶理论”很好地诠释了这一点。

“天下大雨时，拿水桶接水，哪怕桶有缝隙也一定要大的，这个时候接的水一定比漏的水多。但雨小后，桶的漏洞一定要赶快补上。”2006年底，吴长江接受媒体采访时曾如此说道。彼时，雷士照明的销售年增长率达50%以上。

面对着充满活力和浮躁的照明行业，吴长江信奉着他的“木桶理论”，在大雨中奔跑。或许，他并没有时间停下来思考一下是否该补一下公司治理结构等方面的短板。和许多民营企业家一样，作为草创型的企业领军人，在中国市场经济体制和法律规范有待进一步健全的时期，吴长江们在市场上摸爬滚打，亦留下了企业治理结构上的缺陷。

2012年5月，雷士照明正式上市，成为一家公众公司，同时也要求其社会化、规范化、公开化、制度化地进行管理提升。吴长江曾说是英雄就必须集权，高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率。然而，企业原本就是依靠各种制度支撑的营利组织。当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，那么企业的运行就会存在较大风险。特别是企业上市后，往往会引入多种经济资源参与企业的价值创造和利益分配，这时也必然要对其治理结构进行调整，包括与所有利益相关者(如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等)之间的关系， 及有关法律、法规和上市规则等。

雷士照明的历次风波，是家族企业社会化过程中利益与文化整合的一个缩影，是中国民营企业草莽生长时期的时代痛点。接下来的雷士照明应尽快完成向现代化治理企业的蜕变，尊重规则，永续经营。

二是加快国际化、产业链整合进程。目前，雷士照明已成长为国内照明领域的**企业，年销售额近40亿元，是照明行业里的翘楚。然而，距离世界级的产业品牌，雷士照明依然还有很长的一路段要走。

目前，雷士照明产品远销至世界各国，并加大对巴西、印度尼西亚、中东等新兴市场的拓展，2013年海外销售额达3亿多元。然而，对于照明企业来说，全球化并非只是简单的将产品销售到了国际市场，而是从实质上获得了驾驭全球市场的能力。因此，一个企业要真正实现全球化并不仅仅是产品、制造以及营销网络的全球化，更重要的是能够整合全球不同地区的优质资源提升企业的全球化发展能力。

综观欧司朗、飞利浦等跨国企业，我们发现其**的产业背后拥有着一个独立强大的工业体系，这一体系包括自主品牌、自主知识产权的技术研发和设计能力、完整的生产制造体系和产业配套体系等。因此，衡量一个企业全球化水平的标准不仅仅是产品、制造体系全球覆盖范围的大小，更重要的是对产业链的控制能力。从这点来看，雷士照明在国内虽有小成，但更应百尺竿头更进一步。特别是LED具有电子行业的特性，未来的新技术、新应用留给我们无限的想象空间，而资本、移动互联网的涌入也为整个照明行业注入了许多新鲜元素和巨大挑战。

进入2014年以来，照明行业内整合并购此起彼伏，同方收购真明丽、深圳珈伟收购品上、鸿利收购斯迈得、长方收购康铭盛、晶元收购璨圆、广晟收购国星，我们发现市场的游戏规则正悄然发生改变。实力雄厚的大型企业通过并购等资本手段，往往能够快速完成战略布局，达到强化市场地位、进入新领域、完善产品结构等目的，完成传统经营几十年都无法达到的市场规模和影响力，而以往那种“小黑屋式”单兵作战的方式已难适应新的竞争环境。查看雷士照明的报表，在2011年-2013年四年时间，其年度销售额一直保持在30多亿元。因此，对于雷士照明来说，也需有效地进行产业链的整合，充分发挥协同效应和产业链整合优势，尽快突破其成长上的瓶颈，向全球性的产业品牌迈进。