有一句经典的电影台词：有人的地方，就有江湖。

武侠中的江湖，有刀光剑影，有侠骨柔肠，还有酣畅淋漓的快意恩仇。

虚构的武侠，只是世人精神世界的一个乌托邦，遥远而虚无。而现实中的人生、生意场，亦何尝不是一场名利江湖?那些荣辱沉浮，那些商场角逐，那些明枪暗箭，阴谋与阳谋，有时比戏剧更精彩、更清冷、更残酷!

今年8月8日，照明影视圈里就上映了一部极具张力的商战大片——《雷府风云》。该片剧情跌宕起伏，波谲云诡，步步惊心，而持续近三个月的热映后，这出悬疑片也似乎接近尾声——10月9日，雷士照明董事长王冬雷发布微博称，雷士照明(中国)法人变更为王冬雷;10月20日，雷士董事会顺利接管位于重庆南岸的雷士中国总部。10月22日，王冬雷以特邀嘉宾的身份出席了秋季灯博会期间举办的一场照明企业领袖高峰论坛。从目前来看，事情正逐步朝着有利于王冬雷的方向发展。

然而，他的对手——雷士照明创始人吴长江，却并不会那么轻易地善罢甘休。

据雷士照明江苏运营商王晓波介绍，吴长江与雷士经销商总裁班、雷士商学院里的一些学员组建了一个200来人的微信群。10月26日下午三点，吴长江在微信群里召开电商会议，表示将与雷士照明全国两三百个二级经销商联手，以“众筹”的方式创立O2O电商平台。

这一举动，在王冬雷和雷士照明运营商看来，无疑是打着雷士的旗子，以“众筹”做O2O的名义向二级经销商行“圈钱”之实。10月30日，30多名雷士运营商从全国各地齐聚惠州临时总部，与王冬雷共商对策。

O2O，距离雷士有多远?

O2O是2014年度照明行业内热得发烫的一个流行词汇。所谓的O2O即Online To Offline(在线离线/线上到线下)，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。伴随着电子商务的迅猛发展，实体店经营日益艰难。在跨界、整合、互联网思维的冲击下，不少照明企业纷纷布局O2O电商平台。

据雷士照明2013年报显示：“我们的产品通过37名**区域经销商的全国销售网络及3277家雷士专卖店销售，覆盖中国31个省、直辖市和自治区。”在国内，雷士照明拥有极其广泛深厚的渠道网络，可以说是目前行业内运营O2O模式渠道基础**好的**企业之一。然而，目前LED照明行业的O2O，依然处于一个“理想很丰满，现实很骨感”的虚火状态。究其原因，一是和手机、家电、服装等消费类产品不同，照明产品特别是一些大型的工程项目，往往需要提供售前售后服务，如设计、安装、体验、布光指引、维修等;二是涉及到厂商之间的利益分配时仍缺乏比较好的商业模式;三是O2O运营的是一个平台，不仅需要有雄厚的资金支持，也需具备丰富的电商运营经验和创新性的思维理念。以上三点，不仅是雷士，也是众多LED照明企业试水O2O电商时遇到的**大难题。

作为照明行业内的领军企业，工程项目销售在雷士照明整个销售业绩中占据了相当大的比重。这些工程项目不仅需要非常贴心的“**后一公里服务”，还需要专业的照明解决方案。同时，照明是一个低关注度的行业，尽管雷士在行业内已是家喻户晓，但对于广大的消费者来说，其**度和影响力还有待提高。因此综合分析，作为一家生产制造型企业，雷士照明要成功运营O2O电商，在产品、商业模式、管理等诸多方面仍面临着巨大的挑战。

没有吴长江的雷士，前途几何?

“离开了吴长江的雷士，未来还能走多远?”相较于风波之初，不管是雷士人还是业界，如今的关注焦点已从王吴两人的是非之争转移到了雷士照明未来的发展前途上。

从1998年创立至今，十六年里，雷士已经历了三次公司控制权之争，一次比一次惊险、刺激，而此次风波的破坏力、伤害程度远远超过了前两次。在此次宫斗中，吴长江及吴系高管被清洗出局，王冬雷个人形象受损，雷士照明正常运营受阻，品牌更是元气大伤。截至11月2日，万州工厂仍然停工，这个停工的代价是每天造成的损失高达712000元。而就在雷士风波闹得天翻地覆的时候，同行和竞争对手却“趁火打劫”地抢人、抢渠道。

雷士能平安渡过这一次劫难吗?王冬雷能平复这次创伤吗?他有能力带领雷士走向更辉煌的明天吗?笔者将这个问题抛给了雷士的运营商。

“很多人认为王冬雷不懂照明，您为什么选择跟他站在一起?”笔者向雷士照明江苏运营商王晓波问道。

王晓波，雷士照明体系中**大的运营商之一，据了解每年销售雷士照明产品达三四亿元，约占雷士照明年销售额的十分之一。面对记者这一略带挑衅性的话题，王晓波如此回答。

“作为照明行业内的领军企业，雷士照明是一个体系，在各环节、各领域都储备了非常优秀的专业人才，他们有着超强的执行力。尽管雷士高层人事波动巨大，但中层干部和基层员工依然非常稳定。上市公司的董事长，不需要每个领域都是专家，天底下做生意的道理，相融相通，董事长只需要从大局上把握战略规划，定好方向即可。”

王晓波的回答，回味下来有几分道理。作为一家年销售额37亿多元的上市公司，雷士照明之所以优秀，并不单单只是吴长江个人的能力突出与贡献。仔细分析一下就会发现，雷士照明拥有着非常稳定的基层系统，并且具有极其强大的自我修复能力。上世纪90年代，“八瓶三株，喝死一老汉”的新闻报道令三株口服液这只大象轰然倒塌;2005年，子公司的一次投资失败就令资产近600亿元的华源集团陷入财务危机……相形之下，雷士照明却要坚强耐折腾得多。2005年，与杜刚、胡永宏分手后雷士每年仍高速增长;创投之争的2012年，雷士照明收入35.46亿，与同期比较下降6.6%;2013年，雷士照明收入达37.7亿元，在LED照明转型中表现出强劲的势头。不管斗争如何惊涛骇浪，待风波平息后，雷士照明依然显示出顽强的生命力和发展态势，这其中固然离不开吴长江的个人领导魅力，也说明雷士照明已经构建起具有自主生长、自我修复能力的企业生态系统，包括稳定和具备创新性的中基层队伍、供应商和渠道网络等。

雷士：风波之后如何救赎?

从目前来看，吴长江离开雷士已成事实。在过去的十六年里，雷士照明的每一步成长，都印刻着吴长江深深的个人英雄主义色彩和领军人文化。作为雷士照明的创始人，吴长江带领雷士实现了从0到37亿元的飞跃，他像一个图腾，存在于雷士照明的体系中，他的敏锐、大胆、敢想敢为一直为业内所称道。目前，LED照明市场竞争日趋激烈，两万多家照明企业在不计成本与代价地进行价格战、产品战、渠道战、品牌战，照明行业的品牌格局正面临重塑，而据业内专家估计，未来三五年内将有50%-75%的LED照明企业被淘汰。那么，面对如此纷繁复杂的竞争环境与如今的内斗创伤，王冬雷和董事会又应如何带领雷士完成这番自我救赎呢?

在笔者看来，目前的雷士照明需要完成两大方面的革新。   温馨提示：【关注微信公众号“九正灯具网”；关注有礼，扫码送百万商机！九正灯具网QQ群：106481030】

一是依靠法律和制度完成向现代化治理企业的转变。雷士照明快速发展的16年，得益于中国经济蓬勃增长的大势。特别是1998年-2008年这十年期间，国内GDP增长率一度高达10%以上(2007年中国GDP增长率为11.7%，美国为4.9%)。当一个行业或企业处于快速增长时，其治理结构上的短板和不足往往很容易被掩盖、忽视，吴长江的“木桶理论”很好地诠释了这一点。

“天下大雨时，拿水桶接水，哪怕桶有缝隙也一定要大的，这个时候接的水一定比漏的水多。但雨小后，桶的漏洞一定要赶快补上。”2006年底，吴长江接受媒体采访时曾如此说道。彼时，雷士照明的销售年增长率达50%以上。

面对着充满活力和浮躁的照明行业，吴长江信奉着他的“木桶理论”，在大雨中奔跑。或许，他并没有时间停下来思考一下是否该补一下公司治理结构等方面的短板。和许多民营企业家一样，作为草创型的企业领军人，在中国市场经济体制和法律规范有待进一步健全的时期，吴长江们在市场上摸爬滚打，亦留下了企业治理结构上的缺陷。

2012年5月，雷士照明正式上市，成为一家公众公司，同时也要求其社会化、规范化、公开化、制度化地进行管理提升。吴长江曾说是英雄就必须集权，高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率。然而，企业原本就是依靠各种制度支撑的营利组织。当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，那么企业的运行就会存在较大风险。特别是企业上市后，往往会引入多种经济资源参与企业的价值创造和利益分配，这时也必然要对其治理结构进行调整，包括与所有利益相关者(如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等)之间的关系， 及有关法律、法规和上市规则等。

雷士照明的历次风波，是家族企业社会化过程中利益与文化整合的一个缩影，是中国民营企业草莽生长时期的时代痛点。接下来的雷士照明应尽快完成向现代化治理企业的蜕变，尊重规则，永续经营。

二是加快国际化、产业链整合进程。目前，雷士照明已成长为国内照明领域的**企业，年销售额近40亿元，是照明行业里的翘楚。然而，距离世界级的产业品牌，雷士照明依然还有很长的一路段要走。

目前，雷士照明产品远销至世界各国，并加大对巴西、印度尼西亚、中东等新兴市场的拓展，2013年海外销售额达3亿多元。然而，对于照明企业来说，全球化并非只是简单的将产品销售到了国际市场，而是从实质上获得了驾驭全球市场的能力。因此，一个企业要真正实现全球化并不仅仅是产品、制造以及营销网络的全球化，更重要的是能够整合全球不同地区的优质资源提升企业的全球化发展能力。

综观欧司朗、飞利浦等跨国企业，我们发现其**的产业背后拥有着一个独立强大的工业体系，这一体系包括自主品牌、自主知识产权的技术研发和设计能力、完整的生产制造体系和产业配套体系等。因此，衡量一个企业全球化水平的标准不仅仅是产品、制造体系全球覆盖范围的大小，更重要的是对产业链的控制能力。从这点来看，雷士照明在国内虽有小成，但更应百尺竿头更进一步。特别是LED具有电子行业的特性，未来的新技术、新应用留给我们无限的想象空间，而资本、移动互联网的涌入也为整个照明行业注入了许多新鲜元素和巨大挑战。

进入2014年以来，照明行业内整合并购此起彼伏，同方收购真明丽、深圳珈伟收购品上、鸿利收购斯迈得、长方收购康铭盛、晶元收购璨圆、广晟收购国星，我们发现市场的游戏规则正悄然发生改变。实力雄厚的大型企业通过并购等资本手段，往往能够快速完成战略布局，达到强化市场地位、进入新领域、完善产品结构等目的，完成传统经营几十年都无法达到的市场规模和影响力，而以往那种“小黑屋式”单兵作战的方式已难适应新的竞争环境。查看雷士照明的报表，在2011年-2013年四年时间，其年度销售额一直保持在30多亿元。因此，对于雷士照明来说，也需有效地进行产业链的整合，充分发挥协同效应和产业链整合优势，尽快突破其成长上的瓶颈，向全球性的产业品牌迈进。