去取得自己不应该得到的事物的方法心思： 一个人的能力和情况在一个时段是趋于不变的，在这个时段内，自己能运用这两样东西去把握机会得到的，是属于自己的，而自己正常能力范围内得不到的东西(包括工作机会等等)，而想通过其他方法来得到，比如欺骗，等，就属于心机。(来自百度百科)

近期，行业热闹非凡，各种行业景气和心机齐飞，股票与争议共涨。今天我们就近期种种事件简单讲述心机之下，如何巧取豪夺的真实案例。

老板亲戚齐跑路 供应商和代言人无处喊冤——凤光传奇

10月22日上午11时，“'凤光传奇'老板跑路，供应商围堵追款”的消息传遍LED照明行业，有业内人士立即赶往其在中山古镇海洲的工厂。只见十多名武警和公安已经在现场维持秩序，约四五十名供应商在厂区扎堆商议，赶来追款的供应商也络绎不绝，但并未见一名凤光的员工现场讨薪。曾经声名鹊起的企业为何发展成这样子呢?

2003年，凤光传奇董事长肖进带领早期团队创办了凤光传奇，以生产T4/T5节能支架、节能灯、镇流器为主，之后一直发展平稳。

直到2012年，凤光传奇斥资300万元，正式签约“凤凰传奇”，作为其形象代言人，配合品牌进行全面推广，并迅速取得优异的成绩，在行业内引起巨大轰动。凤光传奇自2010年成功转型后便在LED领域取得了不错成绩，签约“凤凰传奇”后更是受到各界的广泛关注，其品牌本身亦是得到飞跃发展，2012年成为了凤光传奇的品牌元年，成为一个真正的传奇。

找明星代言本身是件很好的宣传的事情，然而为什么发展成这样子呢?据了解，凤光传奇在2014年一直高举高打的渠道销量陷入困境?

凤光传奇董事长肖进曾经表示，“品牌传播就是要通俗易懂、朗朗上口，选择一个精准的传播切入点，会起到更好的传播效果，LED虽然经过几年的发展，但对大众消费者来说是个全新领域，'凤凰传奇'搭起了LED与消费者沟通的桥梁，而且风光传奇的产品不贵，符合大众消费群体，使得凤光传奇在市场上很快得到消费者的认可。”

曾经疯狂的造势，风光地获奖，老板跑路，受伤的往往是在职的员工，据内部人士爆料，凤光企业目前欠上游企业货款两千多万，银行贷款三千多万，代理商未发货款五百多万，员工工资两百多万(金额仍在统计中)，只剩下租来的厂房和一堆过时的产品。难怪有网友评论说外界是瞧不起照明行业的，太没有担当了，一欠钱就跑路，算哪门子的英雄呀!

心机解读：

在凤光照明**后疯狂的造势，到失联捐款跑路，小编觉得凤光照明老板时机选择很是恰当，在筹划很久的造势后，卷起大量钱财，在所有目光今日聚焦灯博会开幕、星光联盟开业之际出逃，不愧是卷出了水平，跑出了风格!   温馨提示：【关注微信公众号“九正灯具网”；关注有礼，扫码送百万商机！九正灯具网QQ群：106481030】

借苹果炒作 坑坏“供应商们”——GTAT

2012年，苹果在推出的iPhone 5手机中率先使用蓝宝石盖板作为摄像头;在后续推出的iPhone 5S手机中，主页键也使用了蓝宝石盖板。根据与苹果去年11月达成的协议，GTAT将为苹果提供“低成本、大批量的蓝宝石材料制造服务”，苹果则向其预先支付5.78亿美元用于相关开支。苹果CEO蒂姆o库克去年年底时也暗示其合作伙伴将量产蓝宝石玻璃，更笃实了市场的预期。不少机构曾大胆预言，蓝宝石消费电子时代已开启，“苹果正在按下刺激蓝宝石需求爆发的按钮”。

由于苹果上个月发布的**新iPhone 6并没有如同外界预期的那样采用蓝宝石屏幕，GTAT近来股价持续回落，但没有人预料到，该公司会“突然死亡”。

一位来自匹兹堡的基金经理惊呼：“我以前从未见到过类似的场景。”他表示，一般情况下，一家公司申请破产保护是“千百下重击后的缓慢死亡”，而GTAT的倒下却一点没有征兆。

GTAT的突发利空消息也让之前不少看高该股的分析师“大丢脸面”。华尔街机构Cowen公司分析师奥斯本8月曾将GTAT评级调升至“跑赢大市”，目标价提升至19美元。6日他表示，“我们犯了大错”，GTAT与苹果之间的关系已经比外界之前想象得还要更糟。

如今，在北京时间10月22日据外媒消息，蓝宝石玻璃供应商GT Advanced Technologies(简称“GTAT”)目前已经于苹果达成协议，将出售亚利桑那州工厂里的全部蓝宝石熔炉， 用来偿还欠苹果的债务。

GTAT的律师表示双方的合作结束是“和平而友好的”。在合作协议中，GTAT将不再向苹果索赔，并同意不会做出贬低苹果的事情。此前传言称， GTAT曾想让苹果接手蓝宝石玻璃工厂，但开来现实情况是，双方都希望赶快结束这件事。

心机解读：

GTAT虽然和苹果玩“互坑”大亏钱，但依旧从中国大陆厂商手中赚了不少。GTAT在中国大陆以高价出售了一大批蓝宝石生产设备，但这些设备几乎都不能达到其承诺的效果。如今苹果未采用蓝宝石屏，GT则立即申请破产保护，大家注意了，不是真的破产了哦!他的意思是：苹果不给我钱了，我没钱还债了，怎么办?那就逼苹果给钱。苹果若支持自己，一切恢复原状;若不支持，那就没人给你产蓝宝石屏供给Apple Watch，资产还有可能被竞争对手拿去。

其实，需求方与供应商怎么对打都是为了自己的利益。需求方也不是总赢，记得HTC因为三星死不给屏幕出不了货而被迫换配置吗?有时撕逼要的不是大道理，而是脸皮够厚，心机够深。

雷士争端之资本玩家--王冬雷

王冬雷是何许人，大家众说周知是德豪润达的大当家，而在今天，因和吴长江的长期斗法，终得雷士ceo之职位。我们接下来回归下这段艰难的夺权之路。

2012年5月，雷士照明创始人吴长江辞任董事长、执行董事以及首席执行官等公司一切职务，由公司非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱接任董事长，两人矛盾激化。阎焱阻止吴长江重返董事会，闹得无法收场时，王冬雷这个白衣骑士飘然而至。

2012年12月，王冬雷旗下的德豪润达共斥资16.5亿港元收购吴长江手中雷士照明的股权，成为公司**大股东。此间，吴长江亦通过认购股权，成为德豪润达的主要股东之一。

2013年蜜月期--我们是绝配，是我命好!

王冬雷：跟吴长江遇到一起，是我命好!我们两个携手，简直是绝配。

王冬雷说，“我是工程师思维，常常跟工程师混在一起，**大的爱好是钻技术、做产品;吴总有很强的市场意识，他愿意跟渠道商一起喝酒吃饭。我把产品搞掂，他把产品卖好，多好啊!”

吴长江：他很有魄力!

吴长江多次表示，德豪润达的技术实力让他很吃惊，“王冬雷很有魄力，可以说他是个疯子，我本人也是个疯子，两个疯子携手，一定能做大事业。”

2014年反目成仇：他想掏空公司!他不是个正常的生意人

王冬雷细数吴长江三大罪状：

“**，我知道了吴长江嗜赌成性，并欠下了4亿赌债;第二，计划瓦解公司的供应商链条;第三，隐瞒董事会与3家公司签署20年协议，这3件事都是打破底线和原则的。”

王冬雷：我不让他破产，还让他做CEO，我是他的恩人!

吴长江：他自己经营不下了，要不是跟我合作就崩溃了!

王冬雷认为，自己是吴长江的救命恩人，把他从破产边缘拉回来，并把他选进董事会，推荐成为CEO。吴长江则称，当时德豪润达已经运营不下去，如果不是因为2012年自己与德豪润达合作，德豪润达就崩溃了。

心机解读：

王冬雷之前在德豪润达的时候，有大量媒体解读其报表后，指出德豪润达以补贴长期粉饰财务健康状况，而且对于股民，也有经常不及时披露信息的问题出现。而这回为了雷士渠道而苦心经营的努力，可见其企业经营有道，下得了苦工，耐得了寂寞!但是，到目前为止，雷士据传一团混乱，三派分立。渠道也丢失了许多，不知道现在的局面，王董事长会有如何妙招继续让雷士凝聚起来继续前行。

以渠道创立大雷士 立名捞钱两不误--吴长江

10月17日深夜11时许，终于拨通了吴长江的手机，这位“雷士帝国”的创始人正陷入一场旷日持久的股权斗争中，电话那头，吴长江谈吐清晰，思维敏捷，他发誓要夺回一手缔造的江山。

49岁的吴长江三次被逐出公司，前两次帮他化险为夷的是他的核心团队“经销商兄弟们”，而这次，吴长江却没能翻牌。

雷士照明在行业内是**企业，在吴长江的带领下，多次革新照明行业渠道模式，创造了照明行业的神话。回想当年在惠州小金口创业起步的时候，吴长江笑言：“彼时就已喊出了'创世界品牌，争行业**'的口号，雷士走到今天，一直都走在创造世界**品牌的道路上，未来，雷士照明还要成为受世人尊敬的企业。”

众所周知，雷士照明有着其独特鲜明的企业文化，是北美电器、锐拓显示等企业不可比拟的。在雷士中一直存在2只强力支线，一明一暗共同为雷士创造财富。作为上市公司的雷士，上市的部分为企业生产部分，而雷士的经销商渠道，作为雷士的输血大动脉，一直在暗地里为雷士默默的贡献自己的力量，而这股强大的力量**后除了企业的收益，吴长江也可获得大量收益。而作为上市公司的股东在年底分红虽然没有什么问题，但是却是只能分享产能上市的那部分红利，和渠道相比的年底分红，真可谓九牛一毛。这个被吴长江独享的大蛋糕，在过去漫长的时间里，却不怎么被人们所注意，直到吴长江被几次赶出雷士，大雷士经销商联盟显示出了其拥有的巨大能量，这是一股可以让只有部分股份的吴长江黄袍加身的强大力量。虽然现在吴长江已经因第三次出局无法回天，但是他过去的财富分割计划，不止让企业正常发展，而且，外人无法解读渠道到底让吴长江得到了多少惊天财富。

心机解读：

雷士的市场营销渠道模式并非前无古人，但吴长江的成功之处在于，他抓住了时机，在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的，雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。

吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉--市场营销渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。

如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德，当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”?但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全像市场，更像江湖。