没有下属汇报工作，没有手机来电打扰，杨震在他的办公室侃侃而谈，和我们面对面聊了2个小时，关于建筑装饰行业，关于金螳螂的过去和未来，他有很多思考。

从“救火队长”向“防火队长”的转变，这是一个管理者需要的**好状态，只有这样，企业管理者才能有时间去思考过去，把握现在及管理未来。杨震开玩笑说，金螳螂已经从“人治”走到了“法制”，规范化、制度化的管理让他的工作时间有些“安静”。

在他办公室的一侧黑板上，密密麻麻地画着企业平台体系的各种符号，黑板的一角还有他自己画的一幅人像画。金螳螂，这个越来越庞大企业的主要管理者之一显得无比从容。

跳出行业看行业

跨界转型谋升级

问：作为行业领军企业的负责人，你怎么看中国建筑装饰行业过去30年的成功经验?

杨震：中国建筑装饰行业30年的发展，也是改革开放30年的缩影。改革开放30年，中国建筑装饰行业从无到有、从小到大，高速成长。金螳螂自1993年成立至今已经走过了22个年头，从卑微起步到蹒跚走路，再到快速奔跑，金螳螂是一个典型的从无到有，从小到大，一步一个脚印慢慢发展起来的建筑装饰企业。

行业30年的发展，对于我们企业来说，应该有更多的思考。走在行业前端的企业和企业家应该继续发扬行业的进取精神和创新精神。在互联网高速发展的时期，如果我们还停留在建筑装饰行业层面来看问题，可能看不到企业存在的问题，或者看到的全是问题。对于装饰企业来说，应该跳出固有的思维，站在一个高度上去规划未来的发展之路，比如应用现在热门的互联网思维、应用信息化技术(ERP、BIM等)。如果装饰企业不能突破传统的商业模式，就决定了其很难拥有更大的话语权。因此，我认为今后跨界转型是装饰企业提高产业链地位的必然选择。

专业化的

“偏执”倾向

问：去年金螳螂荣获中国建筑装饰行业**佳专业化企业，从企业发展的战略上看，你认为装饰企业应该怎么走专业化发展道路?

杨震：多年来，金螳螂一直致力于装饰、设计、家具和幕墙等业务，我们的专业化项目有很多，但主要以酒店等公用建筑的装修为主。目前，金螳螂所接的装饰装修项目中有50%以上是酒店项目，我们希望以设计赢得客户，为客户和企业创造价值，进而带来施工业务，日益强化企业的品牌效应。

对于专业化，不仅仅是技能的专业化，而是我们的设计和施工人员应该融入业主，转变成为一个管理者。目前，金螳螂在专业化施工中严格遵循了既有的施工管理体制并自觉地践行着双赢的理念。双赢不只是一个理念，而是要体现在工程施工的各个细节中。在工程结束的时候，金螳螂一方面要满足业主的各项要求，另一方面要做出优质工程给予业主回报。

想业主之所想，让客户满意是金螳螂评价工作质量的**要素。比如，在做一个项目时，我们通常会考虑接下来3到5年这个项目会遇到什么，每个细节都要想到，这才叫专业化。比如，北京的诺金酒店，在深化设计过程中，金螳螂做了很多细致的工作，样板房就做了一年半的时间，参与项目的人员天天凑在一起研究，总结出了130条经验，其**终目的是为业主提供更好的方案，考虑各种功能的需要。我认为专业化就是拿出持之以恒的精神，现在的专业化就是要“偏执”化。

问：上市是把双刃剑，必然要受到资本市场的影响，不少企业会做出改革来适应市场对它的要求，那金螳螂上市之后有没有做一些改革?

杨震：唯有不断改变，不断适应市场需求，才有长远发展。上市之后，金螳螂的优异表现进一步提升了企业形象，也使企业的运作更加规范，发展更加持续、健康。不过我们也会在市场定位、管理体系和制度上做调整。上市后，金螳螂明确制定了**个五年计划，确定了百亿元的合同产值目标，并**终提前顺利实现。而上市之前公司的发展可能只是靠几次年度大会，大致拍定一些管理的数据和方向。

此外，公司还成立配套的专业子公司，形成了比较完整的服务产业链。金螳螂走的是大装饰之路，比如在大楼土建完成后，金螳螂就负责交钥匙工程，从设计、幕墙、内装、软装、景观都可以通过金螳螂来实现。这样所有的资源都在企业内部实现整合，可以在一定程度上降低成本、提升毛利率。

上市之后在信息化领域，金螳螂也率先实现信息管理现代化建设，建立了金螳螂ERP(企业资源计划)系统平台。随着ERP系统的不断优化升级，如今金螳螂又自主研发了BI(商务智能)系统，建立了“管理驾驶舱”。它涵盖ERP、行政办公、人力资源、设计项目、材料、营销投标、工程管理七大管理系统，是建筑装饰行业在信息化建设方面取得的重大科技创新成果，开创了行业先河。

家装布局 公装筑基

电商时代的财富转角

问：未来三年，金螳螂将投入10亿元人民币打造O2O电商，目前家装E站的运行情况是怎样的?未来在互联网方面公司还有何举措?

杨震：家装电商核心就是通过互联网模式去掉材料经销商、设计师在家装利益链条中的灰色收入，去掉包工头在施工当中的那块利润，将省下的这部分利润返还给终端消费者，让消费者的家装成本大幅下降。

迄今家装e站已签约城市综合服务商184家，上线城市44家，体验店落地19家。自其成立至今，线上线下累计承接订单数量 2251件，成交金额9200万元。未来我们要在50个城市建立储运中心，2000个城市设立点，再把服务落地。金螳螂电商及家装e站O2O模式不同于其他家装电商的线上简单撮合交易，而是对家装环节中建材供应商、城市综合服务商和施工人员等家装产业链条上的各项资源进行充分整合，在此基础上建立深度融合的家装O2O模式。

家装产品的购买，仅是交易的开始，之后的资源整合和系统的服务，才是家装O2O模式的核心。一直以来，金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，不过在当前信贷紧缩和房地产调控的背景下，我国基础设施建设带来了公装需求出现下降的情况，所以未来要利用好O2O这些整合的资源，做到家装辐射公装、优势互补。

未来在互联网方面，公司还将全面推行E化管理，打造装修全平台将是装饰企业未来的必经之路。设立金螳螂电商，符合公司E化发展战略目标，公司将充分探索利用大数据、云计算及移动互联网平台，用互联网思维思考企业发展，通过E化平台建设推动公司业务、产品、服务、文化等方面的快速变革，进而推动建筑装饰行业的转型升级。

打造动态生态平衡体系

有选择的放弃“口边食”

问：提到金螳螂，大家都会想到金螳螂的管理团队，金螳螂是如何打造**的管理团队?

杨震：除了金螳螂自主研发并成功运用了“**管理”、“50/80项目管理体系”之外，公司根据业务及管理的不同层次，建立了营销团队、投标团队、设计团队、施工管理团队等。当一个订单意向产生时，在进行投标的**时间，营销、投标、设计、施工部门会共同抽调团队组建项目组。这样，一方面达到了从各个方面了解客户的需求，提供定制化的服务，进而提升同业竞争力的效果;另一方面，项目事业部的运作方式，避免了一般建筑类企业项目组自成体系、难以管理的弊端，同时由于项目组的成员分散在各个大模块，降低了核心项目人才流失的风险。

金螳螂把这种模式称作为动态生态平衡体系，内部永远是动态的平衡，通过这种平衡和竞争，金螳螂冷静接单。在正式接收订单之前，任何一个部门说了都不算数，营销部门、投标部门、设计部门、施工部门都要共同协商，拿出自己的看法和风险预估。所以时常会碰到这样的情况，有些项目营销部门觉得可以上马，可是投标部门会因为综合利益考量而下令“封杀”。因考核角度的不同，经过多重权衡之后就会放弃很多订单。在市场蛋糕越切越小的建筑装饰行业，有选择的放弃“口边食”，需要的不仅是实力的支撑，更是我们对口碑的追求。

此外，在施工过程中，项目经理通过商务智能系统(BI)，提取营销、投标、设计、施工管理、财务及人力等条线的关键指标，能够直观地监测各个环节的实际操作情况，可以对异常的指标在**时间给予关注和管控。这个系统的好处是可以精兵简政，快速反应，不懂管理和系统思维的项目管理人员就只能慢慢被淘汰。

问：时值中国建筑装饰协会成立三十周年，您认为过去协会为推动行业发展做了哪些工作?未来协会还需要在哪些方面为企业提供更好的服务?

杨震：中国建筑装饰协会为众多建筑装饰企业提供了一个学习和交流的平台。金螳螂站在协会的平台上，通过协会发布的一些权威数据，可以了解整个行业的动态和趋势，让企业看到目标和方向，能够更加清楚地了解过去整个行业的发展情况。

在这个平台上，我们同行之间能够相互学习，相互帮助，共同建立并维护一个良好的行业秩序。一个行业的利益永远大于一个企业的利益。金螳螂愿意在发展的各个阶段都非常重视和同行之间的相互学习和相互交流，取长补短，共同营造一个和谐的行业环境。我希望今后协会还能够多举办一些有意义的论坛，站在高处为企业谋划发展战略。

上海中心大厦项目

金螳螂在上海中心项目中负责塔楼37—49层、52—65层和68—81层办公区、核心筒电梯厅及卫生间的装饰，施工面积达92000多平方米。金螳螂在施工中遵循公司“工厂化生产”、“成品化安装”的理念，运用了行业内**新的BIM设计管理系统，欲借此超级工程，打造国内的超级装饰。