为什么全国几千家甚至上万家的涂料企业，但是仅有几家至几十家成为了涂料行业的领军企业，成为了民族的涂料企业，难道你就不想自己的涂料企业发展成为民族、世界品牌吗?那么就反思自己别让自己成为你企业的阻力。

阻力一：样样通，都不精，有实力，没方向

样样通，样样松的涂料企业是短命企业，不会存在十几二十年。做不大的长寿涂企，是样样通，样样都不精。这就为企业注入了死不掉，也做不大的生命力。

这种企业往往既做内墙漆，也做外墙漆，既做家具漆，也做工业漆，还做地坪漆、防水涂料，甚至做树脂。样样通的结果是，样样不精。企业的市场资源、人才资源过于分散，无法集中优势兵力，各个突破，虽然具备突破阻力的实力，却因没有突破的主攻方向，始终难以突破2-5亿的阻力。

其实，就是不了解企业**强的优势，没有清晰的企业定位，不敢做减法，不愿放弃目前仍有利润，但与企业**大优势争夺资源的产品。舍不掉混淆视线的小利益，就得不到突破阻力的大结果。

阻力二：小富即安的老板格局，是企业做不大的天花板

很多企业主在几年内赚了钱，就开始失去**初创业的热情，小富即安。老板小富即安的格局，在决策中潜移默化地影响着企业的管理与发展方向。

为求稳和考虑到成本因素，他们往往放弃新品推广的风险，甚至忽略对市场的分析和对产品自身的改进，期望每年都把相同的产品卖给老客户吃老本。市场变化快速，一不小心企业就会落伍，而**初的客户也会转向别的企业。

阻力三：部门结构和管理体制，跟不上业务扩张的速度，带来反噬

每个企业都有突破阻力的机会，但除着业务量的增加，其部门设置和企业管理与业务的发展需要并不配套，明显滞后的部门设置，机构重叠，责权不清，导致虽有突破的契机，但就是得不到突破的结果。这种企业软环境与业务需求的不匹配，会严重地拖企业的后腿，造成运转效率下降，形成内耗。久而久之，会对企业的发展形成反噬，人心涣散，能人离去，业绩波动。

企业刚建立时，靠少量的员工可以维持正常的运营。很多企业主只关心如何在市场中赚更多的钱，忽视了企业自身的管理。有些企业甚至没有简单的部门描述，职位的设立也没有经过认真地思考，完全是因人而设。但随着业务的发展，这种部门设置和管理的滞后，严重影响企业的壮大。

企业的各个部门之间本应该像齿轮一样，配合好了，企业才能高效平稳快速发展。

阻力四：投机的心态，得不到投资的结果

很多企业主在维持企业自身的主营业务时，总是在另外寻求盈利点。小企业本身在行业中赢得空间是不容易的，但是想要坚守住这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。

看人家做海藻泥涂料赚钱，马上就生产硅藻泥。看建筑涂料赚钱，就生产建筑涂料。看人家请明星，就跟着请明星代言。看人家网上旗舰店销售过亿，就在网上开旗舰店。看墙纸赚钱，马上就搞做墙纸。看国家支持水性涂料，马上就上水性涂料生产线。

投机的心态，做不大。企业要做大，就要以长线投资的心态，扎根某一细分领域，保持连续多年的持续**，并逐渐把这种优势复制到相关连的细分领域。

阻力五：老板凡事亲力亲为，企业死不了也做不大，老板放手，企业重生

随着企业成长，企业的业务越来越多，企业主此时分身无术。这时企业主就不应该再埋头于大大小小的事务中，他们亟需脱身出来思考企业的发展远景和怎样更好的组织资源，不能因为一棵棵小树而看不清整片森林。然而，即使企业家认识到应该把手头一部分业务下放给部门经理，他们却还是感到不完全放心，很多事情不给予决策权。**终导致部门经理在决定任何事情的时候都要向企业主汇报，部门经理职权有名无实。

其实，企业主如果将权力下放到公司的骨干员工，每个骨干员工控制好自己的部门，整个企业的资源就能得到更有效地利用。

纠结于微观事务的老板，思想宏观方向的时间就少。老板只有从微观的事务中解脱出来，才能保证在宏观方面的足够思考和企业发展方向的不跑偏。

阻力六：过度控制成本，该花的不花也不对

控制成本是做不大的长寿型企业赖以生存的经验，是在血的教训基础上总结出来的。虽然企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，就对企业长远发展有影响。有的企业主在用人方面为了节省成本，把不同部门的工作交给同一个人做，或者同一个部门只聘一两个员工，对员工要求非常苛刻，待遇也不高，导致员工产生不良情绪，积极性也大大降低。

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