月初我随新加坡代表团到成都参访美乐乐总部，想尽可能了解家具O2O的实际运作情况。


我尝试以变革管理的视角去看这一新商业模式，因为过去，太多人讨论、描述O2O，把我越讲越糊涂。

在现实的世界，企业“求生”是十分不容易的，据台湾《天下杂志》的统计，1985-2005这20年间，世界上的大制造业，存活率只有25%，而大服务业，则只有13%。


“事因于世，备适于事，世易则事异，事异则备变。”——韩非子·五蠹


变革在求生、在起死回生。大概在8年前，我**次介绍日本家具业的O2O，没人有反应，连我自己都没有反应，那时候的家具业，日子还好过，因此没有“世易则事异”的反应。



近几年，家具零售商日子是越来越难过了，大卖场是越开越大、越开越多，市场被分薄了，而需求即使没有减少，却也没大量增加，租金占销售成本的30%以上，加上工资上涨等等，因此家具的零售价，必须是出厂价的3.5倍左右才有利可图，高价格制约了消费量，尤其是中高档市场。



这一现实造就了一个“机会”，一个让电子商务大展手脚的机会，家具的O2O应运而生。



起先是在阿里巴巴的天猫，纯粹的网上交易，但网上交易对家具业来说，是有很多局限的，客人必须亲眼看看，亲自摸摸、坐坐。美乐乐大概是**家脱离天猫这种单纯的网上交易，在线下设立体验店：线上引流、线下体验及交易，也就是我们经常说的O2O。



原来这样的公司应该产生自家具业本身，由于公司受到外在环境的压力与变迁，以及企业的自我需求，企业在僵化的运作中，打破僵局，转型成长。



所谓的环境压力，是市场的衰退，以及过分的竞争。



但大部分的家具企业的负责人，却像温水煮青蛙，这些环境的压力，不是一下子就形成的。企业在压力开始时仍然有利可图，因此没太警觉，更多的老板是“掉进成功的陷阱”，以为自己有能耐，自己熟悉家具行业，死不了，于是外部压力并没有导致企业变革，专业术语这叫做“学习失能”(Learningdisabled)。



有些企业的负责人，害怕变革引起“不稳定”，因此拒绝变革。



家具业者的教育水平太低，恐怕是另一重要原因。



这是另一个机会，一个让电商大展拳脚的机会。



从企业变革来说，O2O是一种技术变革，是IT产业迅速发展的应用，包括：



△ERP(Enterprise resource planning)



△CRM(Customer relationship management)



△无线技术(Wireless technology)



△BPR(Business process reengineering)



△Six Sigma，六信标准差，在质量控制方面。



在成都美乐乐参访时，亲自体验到他们对上述技术的使用，那么完整，那么细致，真的使我们这些家具人汗颜。比如服务员和顾客的电话对答、录音都送到总部分析，看看是否得体，是否有改进的地方。



他们在线上撒下天网，覆盖那么广，于是成千上万的人，都上他们的网，浏览他们的网页，才决定是否要买，决定要买了才去体验店看家具、下单。



美乐乐对产品的描述，十分详尽，照片、材料甚至生产视频都在网上，客人基本清楚他们要买的是什么，所以到体验店，下单的比率比较高。



然而，这些都是线上，引流是十分成功的，他们的体验店，一天上百人来，不像我们的传统家具店。一天不到十个客人，但是生意却没有成比例地增加，因为体验店里的产品，不但太少，而且太差。



毕竟他们不是家具人，甚至和家具人格格不入，因此线上的努力，浪费了不少。



我们再回到变革管理的视角。正常来说，企业面对超竞争(Hyper competitive)的环境，会采取转型变革，其中之一手段就是利用网络，搞电子商务，不过，变革并不是全新的业务，而是新旧的整合，企业从创业型转向专业(Professional)管理架构。



然而，我们今天的O2O，不是这样，不是传统企业的转型变革来的，而是从天而降的IT人开创的全新业务，因此，现在的家具零售业，形成两段：



前段：是电商的天下，十分专业、细致、有效，招来大批客人;



后段：是传统家具店的强项，产品完整、多样、应有尽有。



谁能将前后两段衔接起来，形成完整的“一条龙”?

还看来日。

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