衣柜发展这十几年里，一些衣柜企业还在努力奋斗中，而这些衣柜企业的经销商往往在规模小的时候运作的如鱼得水，日子过得很滋润，但是一旦衣柜经销商做到一定规模后，想要开拓市场，就会遇到“障碍”。

衣柜经销商突破障碍

衣柜经销商要想有所发展，必须走公司化发展路径，需要建立管理制度，需要监督和制约。 要衣柜经销商从家衣柜小企业完全脱胎换骨成为大型衣柜企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的衣柜企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引内部成员参与管理，但必须对内部成员的参与出“体制性限制”：一是对内部成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求内部成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的内部纪律。

快速“复制”盈利模式下的四大基本点

**：必须根据各衣柜经销商自身情况来定位之后，再确定自身所处的阶段以及下一步要走的路。一个衣柜经销商要转变为公司，必须明确自身的位置，是投资者、经营者、管理者、还是专业人士?在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，衣柜经销商**要对自己重新定位。

第二：若衣柜经销商企业是内部式管理，一定要重新整顿。主要朝着两个方向迈进即可：一个是引入人才机制，导入新鲜血液;打破内部界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。若衣柜企业本身规模小，资金有限，对于这类衣柜企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。其次，建立比较科学的评估体系和约束机制，衣柜企业应该放下关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情;其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。

第三：**以业务部门为核心。其组织架构是以业务部门为核心的。这种组织结构既突出了业务部门作用，又有利于分工明确;其次在现有组织结构基础上进行细化。按渠道不同划分了各业务部门，挖掘原有资源潜力的家居市场开发部;然后，设立监督部门。科学的组织架构和制度的有效实施，必须要有监督机制，只有这样，整个公司才能够按照既定的程序来正常合理经营运转。

第四：员工管好了是小老虎，有干劲;管不好是大老虎，会咬人。没有一个制度能让所有人都满意，既然让所有人无法满意，那就让少数人满意。在管理制度方面，一定要做到全面，有激励员工的制度，也有惩罚的制度，全面的制度则为公司管理指明道路，也为员工的发展树立信心。**，有合理的薪酬体系，员工还是**关心投入与报酬的关系;其次，有完善的培训机制;然后，增强企业规划，树立企业愿景;**后，在制度上，要灵活掌握。

面对家居企业竞争激烈的时代，衣柜经销商企业要获得长期的发展，必须走公司化发展之路。不仅要注重衣柜企业硬指标的建设，更要着力于衣柜企业软项目的耕耘，只有这样，衣柜经销商企业才能运作得称心如意。