周三TCL应届毕业生入职盛典上，TCL集团董事长李东生表示，“双+”战略转型的关键在于组织和人，“要发挥年轻人在互联网时代的天然优势，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力”。据了解，TCL今年新进的1500名大学生中加大了研发人员、互联网营销人员的比例。

今年，TCL正式启动“双+” 转型战略，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。这是 TCL继市场化转型，国际化转型之后的第三次大转型，对企业的组织能力和员工素质都提出新的要求。李东生强调，“在这次‘双+’战略转型过程中，我们一定要发挥年轻人在互联网时代的天然优势，尊重他们的独特个性，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力。”

“转型的关键是组织和人”，据TCL集团副总裁、人力资源总监许芳介绍，TCL集团将从外部引进互联网领域的人才和技术骨干，在内部识别有潜力人员，同时建立适应转型的组织架构和转型人才保障机制。但她也坦言传统企业学习互联网思维都有不适应性，“**大困难在于想的和说的、说的和做的不一样，**怕自己觉得创新，但做出来的还是旧东西”。据她介绍，除了补充新的血液外，TCL内部也通过讲座、技能培训、研究项目等形式，带动员工能力的转型，加快人才培养，“我们还强调组织的多元化，打破决策者的定势思维”。

在家电企业向互联网转型的过程中，除了产品智能化、渠道电商化，不少家电企业提出了削减中间层、建立敏捷型组织的观点。去年，海尔提出在互联网时代企业必须以用户为中心，鼓励员工创业，在组织结构上则要“外去中间商，内去隔热层”，中间商即外部的供应商、销售商等，“隔热层”就是中间管理者，今年6月14日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上透露，今年预计再裁1万名“隔热层”。许芳对此有不同的观点，认为**有效的组织结构中每个人都能担责，去掉的不一定是中间层，而应该是“不增值”的层级，“不增值的不固定是哪个层级，高层不增值也有可能被取消，让企业和每个人都保持主动性和能动性”。

据了解，TCL此番新进的1500名大学生都将进入“鹰系列”人才计划雏鹰工程为期一年的培养。“‘鹰系列’坚持优秀人才引进和系统化的培养，是构筑TCL集团核心竞争力的关键基石。”据许芳介绍，“鹰系列”人才培养体系共分为雄鹰计划、精鹰工程、飞鹰计划和雏鹰工程四个部分，分别针对企业的决策层、中层和高层后备人员、专业技术人员和新任经理以及新入大学生。未来，TCL将依托鹰系人才培养模型，更加侧重创新领域、多元人才的培养，激发员工自身的潜能，让个人和企业共同成长。

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