清华同方斥资9亿收购真明丽逾50%股份;飞乐音响18.5亿并购申安集团布局LED照明;珈伟股份1.225亿元并购品上照明…… 今年以来，“并购”成为照明行业**火爆的关键词。

近年来，随着中国照明电器行业的飞速发展，中国照明业的格局也正逐渐发生着新的变化。在国外企业争先恐后地进驻、国内其他行业企业巨头积极参与下，中国照明行业**轮“洗牌”目前已基本完成。

据有关行业部门统计，目前我国年销售额过亿元的企业已有50家，年销售额6亿元以上的则有十余家，还有不少企业正在快速向集团化、规模化方向迈进。有关专家分析，中国照明业的“鲸吞”时代已经来临。 ——编者

并购不是**的 1+1>2

伴随着产业的快速扩张和迎来的替换浪潮，整个LED照明行业从愈演愈烈的价格战中逐渐冷静下来。

2014年LED照明被披上“爆发”的外衣，行业的快速发展也已初见端倪，LED的**企业在积极扩张，备战这个被行业企业家看好的一年。在刚刚过去的5月份里，照明灯饰行业的“并购”成了热门词：5月20日凌晨，深圳珈伟光伏照明股份有限公司宣布出资1.225亿人民币并购中山品上照明，声明一经发布，引起业界广泛关注。事实上，此次收购金额并不算大，在行业也屡见不鲜。

在此前后，三星电子超过2亿美元收购德国OLED厂商Novaled、德豪润达以约13.4亿元联姻雷士照明、三安光电全资子公司Lightera Corporation以2200万美元收购美国流明100%股权、飞乐音响18.5亿并购申安集团布局LED照明、清华同方斥资9亿收购真明丽逾50%股份、中京电子2.8亿收购方正达等一系列并购案相机发生，这已经不能简单看成是个案。

纵观这些并购案，看看那些收购和被收购的LED企业，不难发现，既有照明“门外汉”伺机而动，又有照明大佬吞食小鱼，当然，更多的并购存在于照明不同领域企业间的“联合作战”。值得一提的是，很多收购对象都是业内的领头企业，中国照明企业的并购潮无疑将影响中国照明行业乃至整个世界照明产业的格局。

可见，并购作为竞争的手段之一，已然在中国照明企业同仁的视野中持续发酵，暗流涌动。

众所周知，照明灯饰行业的并购案数量相当多，也有较为成功的典型例子，如2007年，飞利浦以5.92亿欧元的收购总价收购一家位于美国波士顿的专业LED制造商Color Kinetics;2009年，飞利浦宣布与欧洲**大的LED照明厂——意大利Luce公司达成收购协议;2010年12月6日飞利浦又宣布收购LED、传统娱乐照明和照明控制解决方案的设计、制造和经销商——嘉力时(集团)有限公司。2007年3月12日，CREE公司以2亿美元的价格，并购华刚光电集团属下名称内含“华刚”字样的华刚光电零件有限公司，包括华刚国际贸易有限公司、惠州华刚光电有限公司、华刚光电(上海)有限公司以及华刚日本有限公司。

2007年到2010年这个时间段，称得上“LED业界的**次并购浪潮”的时期，

随着LED产业快速发展，从2011年开始，并购的第二次浪潮风起云涌：2011年CREE公司宣布以5.83亿美元的现金加上换股方式，成功收购传统照明制造商Ruud Lighting Incorporated。同年9月，GE照明宣布正式完成对照明技术行业的翘楚——Lightech公司的收购，当年，GE照明全球总裁兼首席执行官MaryroseSylvester就表示：“完成对全球LED电子驱动器领导者Lightech的收购为我们吸纳了其**专业人才。该公司驱动器满足高效性能电力供应需求，是进一步优化GE照明LED系统中不可或缺的一部分。”

不难看出，这些行业巨头作为开路先锋，创造了一个又一个成绩,取得了一个又一个辉煌。

那并购之后是否就一定会一帆风顺?这让业界众说纷纭。

毕竟，近年来纷纷发起的并购大战又以失败告终的企业也并不少见，如企业并购后，出现了中层团队大规模流失，销售业绩下滑的“消化不良症”等，这些事件都为中国照明企业并购蒙上了一层阴影。

在这样一个大背景下，珈伟并购案能持续发酵，并被外界所看好，也算是行业已经很好地意识到，并购不仅仅是一种过程，而是一连串的整合，不能再像以前那般盲目。正如珈伟股份总裁李雳所言，“并购是趋势，有效整合更加重要。”

毋庸置疑，并购品牌是照明企业不断扩张市场的一个必然选择，通过并购抢占市场也是一种立竿见影的选择，但并购之后的整合难度并不亚于开拓一个新的细分市场。因为并购并非简单的收购，而是一种合并，如果合并不能互相审视各自的利弊，提升对方的属性，不一定能造出“1+1>2”的结果，甚至会产生“1+1<2”的悲剧，削弱各自品牌的价值。珈伟也不例外，必须面对四面的难处，这就是并购后的前景“堪忧”，但是任何的改革和奋进，都会有血有泪有辛酸的，借用现在一时之间、大江南北、无人不识的“伊利体”说，“并购容易，整合难，且并且珍惜”。

照明业竞争愈演愈烈 企业市场策略需多管齐下

随着LED在照明领域的逐渐普及，很多域外企业看中这一点纷纷进入照明领域，让整个灯饰照明业的竞争更加白热化。在残酷的行业竞争中，有企业在失败的发展策略的打击中倒下，但也有更多企业各出奇招稳住自身的市场地位。近两三年来，企业联盟在灯饰照明业界的出现让更多企业看到联手促发展的曙光，而今年企业并购潮的兴起更让照明领域企业各自为战的竞争格局发生较大的变动。

恶性竞争影响深远 把握行业趋势才是企业发展王道

自2010年LED在照明领域爆发以来，各照明企业为了争吃LED这块肥美的蛋糕，不约而同地施展各种竞争策略。很多大企业通过自身的品牌、生产力、技术等优势，赢得商家与消费者对其品牌的信心，迅速占领各个主要市场;而对于中小企业来说，采取低价策略也能在低端消费市场获得丰厚利润。然而，低价策略的盛行必然导致价格战的出现，一些中小企业，甚至部分大企业为了希望能在低价竞争中得益，纷纷走进价格战硝烟中。

价格竞争必将导致企业技术创新不足，产品品质下降，虽然低价竞争为一些灯饰照明企业带来短期的利益，但随着消费者对低端劣质产品的抵触，不少企业因市场信誉度的降低而走向衰亡。目前，价格战虽然还在继续，但很多企业已认识到价格战的弊端，纷纷走上品牌与渠道建设之路。另一方面，随着灯饰照明行业竞争的愈演愈烈，企业倒闭潮也成了近两三年来的一个常见现象，浩博光电、亿光、雄记灯饰厂等不同照明产业链上的大企业也躲不过这一劫。资金断裂、过度使用财务杠杆成为了这些企业倒闭的直接原因，但从更深入的角度看，自照明行业掀起LED替换传统照明热潮以来，很多踏足LED的灯饰照明企业没有在发展思路作出改变，制定不出一套适合LED照明的市场策略，这或许为倒闭潮的产生埋下伏笔。

虽然恶性竞争给灯饰照明业带来的负面影响无处不在，但在LED照明的不断普及推广中催生着技术创新潮不断净化着无序的行业环境。目前，模块化、智能化等新技术已在企业的生产研发领域逐渐推广开。这些新技术的出现让企业获得发展的新思路，有更多动力去挖掘与培养有实力的技术性人才，让自身在市场竞争中获益的同时，还能给行业的发展贡献着自身的一份正能量。随着新技术普及的深入，更多企业必定会摒弃价格竞争束缚，走上良性竞争的发展路。

市场策略各出奇招 企业方能屹立不倒

虽然灯饰照明行业环境随着新技术的推广让更多企业走出恶性竞争阴霾，但随波逐流必定让企业走向消亡，企业要在竞争中获得发展所需的能量，必须要制定一套有效的良性竞争策略。

对于单品为王的中小企业来说，细分市场可谓是一种行之有效的策略。企业通过不同类型与实用习惯的消费者，提供不同性能的同类产品，以自身产品设计与性能上的优异特点，取得消费者对自身产品的信心，逐步建立自身在当地市场的品牌形象。这种市场策略不仅能让中小企业避开大流通领域中大企业的强强竞争，还能凭借以点带面的方式逐步拓宽自身的市场网络，尽情构建自身的发展美好蓝图。

对于拥有雄厚实力的大企业来说，品牌战略可谓是保持自身优势的重要发展策略。通过质量过硬、性能优越的高性价比产品，在行业中建立一个良好的品牌形象，能让有实力的大企业减少在市场拓展中的阻力，稳走发展之路上的每一步。而对于很多深陷价格战的中小企业而言，经过对价格竞争经验教训的总结以及对自身定位和产品价值的反思后，也会通过品牌战略提升产品价值，重刷信誉企业形象。随着价格竞争硝烟的变淡，消费者对“一分钱，一分货”这种观念认识的加深，品牌战略将成为业界所有灯饰照明企业发展之路上的一个重要市场竞争策略方向。

渠道战略也是当今灯饰照明企业在发展中相当重视的一环。但是，目前企业传统的渠道上似乎越走越窄，如果没有体验和服务功能，很多企业难以在传统渠道商经行有效的产品销售。在此背景下，渠道创新成为了当前灯饰照明企业获得市场竞争话语权的突破点，而电商渠道和工程渠道是当前企业在新渠道建设的两条高速路。通过这两条产品市场流通快捷通道，企业不但只是向商家以及消费者卖产品，还卖出一整套照明解决方案，让买方能体验除产品外的更大照明价值。因此，灯饰照明企业需在渠道建设中坚持创新思路，才能在行业竞争中将自身优势转化为过多发展的能量。

各自为战难以为继 抱团并购或能各方共赢

在灯饰照明行业竞争愈演愈烈的今天，很多大企业凭借着资金、技术上的硬实力，建立了完善的市场网络，其地位难以撼动。但不少中小企业往往由于实力受限，在激烈竞争的单兵作战中独力难支。为了解决残酷行业竞争中的生存困境，很多中小企业纷纷通过与同行间合作与并合的方式取得发展的新动力。

抱团合作是目前企业间整合的一个趋势之一。目前，灯饰照明业界已出现若干个企业联盟，其中以共享联盟、伟智联盟**具代表性。这些企业联合体中的企业实力不一定超群，但由于各自处于不同的产业链与领域中，通过这些企业之间市场资源优势的共享与互补，发挥出1+1>2的协作效应，通过合力实现联盟中企业在市场竞争中的共赢。这些企业联盟的出现，不仅让企业在激烈更好地生存与发展，还让整个灯饰照明行业在企业的相互扶持中呈现一片欣欣向荣的发展景象，不断清除着行业恶性竞争的污垢。

另一个整合趋势是并购潮的兴起。从清华同方斥资9亿收购真明丽逾50%股份、飞乐音响18.5亿并购申安集团布局LED照明、珈伟股份1.225亿并购品上照明等企业并购事件看出，企业间的并购已成为照明行业愈演愈烈的趋势。从企业发展的角度上看，并购不仅能让弱势企业得到市场资源上的补充，还能解决这些企业自身在产品、品牌、技术等方面的不足，可以说企业并购比企业抱团合作更能发挥出1+1>2的协作效应。但是，抱团合作是合而不并，各企业间各有自身的发展思路，而企业之间的并购易，整合难，由于两家企业之间很大程度上存在管理、文化、价值观念等方面的差异，因此企业间的并购往往要度过一个漫长的融合期，才能达到企业间并购的预期效果。

并购重组风潮起，行业洗牌正当时

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。

照明企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。2012年，德豪润达入主雷士，在行业内掀起了一阵飓风，今年来，并购浪潮在不断发酵、升温。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。照明行业已然进入并购时代，并购是大趋势，整合更加符合市场走向，诚然，我们从一系列的并购案中不难窥探到整个LED市场暗藏的“洗牌声”。

No.1德豪润达入主雷士

时间：2012年12月27日

并购模式：以总价13.4亿元获得雷士照明合共20.05%股份，成为雷士照明**大股东，吴长江则通过定增成为德豪润达第二大股东。今年4月底，德豪润达再次收购雷士照明6.86%股权，使得其持有的雷士照明股权增至27.1%。

并购优势：德豪润达是一家于珠海成立并在深交所上市的**传统小家电企业，2009年开始通过并购大举进入LED照明行业，业已成为国内**大的LED企业之一。德豪润达通过资本市场募集资金，三年时间圈得43亿元人民币向LED领域投下重注，到目前为止，德豪润达已经从外延片、芯片、封装乃至应用，一应俱全地实现全产业链布局，号称“世界**的半导体照明产品制造商和服务提供商”。

德豪润达与雷士照明两家企业还存在一定的互补性，整合雷士照明对德豪润达意义重大，前者的规模使得其营销网络非常完善。而后者在这方面做得不够到位，两者存在合作空间，此次合作将德豪润达的全产业链、制造优势和雷士照明的品牌、渠道优势两者互补，这对双方来说是一个共赢举措。2011年德豪润达受产能利用率低的影响，盈利大幅低于预期，与雷士照明合作将借助其强大的渠道销售照明产品，并有望进入其供应链，帮助消化公司产能。

**新挑战：如何在股东利益、资源整合、经营策略以及企业文化等方面达成一致以及整合企业团队和市场。

典型经验：1、改变行业竞争格局，跃升为照明行业**企业;2、双方优势互补，实施本土化战略，很好地把握了经营风险;3、通过产业链垂直整合降低LED照明产品成本做

前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。

No.2同方并购真明丽

时间：2014年3月25日

并购模式：真明丽将向认购方清华同方节能控股有限公司(下称“清华同方节能”)配售10亿股，相当于扩大后已发行股份总数的51.6%，认购方将以现金认购股份，每股作价0.9元，较停牌前**后交易日收市价的1.8元折让约50%。若交易完成后，认购方、关联公司及人士将持有真明丽股52.28%股份，成为公司**大股东，而原大股东兼主席樊邦弘及关联人士的持股量将由38.7%摊薄至18.7%;中国环境基金持股则由10.3%摊薄至4.99%，不再成为主要股东;其他公众股东持有量则将由49.53%摊薄至23.99%。

并购优势：

同方股份之所在短短数月时间内完成对真明丽的控股，或许已经感觉到2014年LED照明市场将进入全面启动阶段，同方股份或正需借此次收购契机，加速LED照明海外市场尤其是专利方面的布局。

对于同方股份而言，真明丽以品牌圣诞灯起家，其海外市场在专利、口碑以及渠道等方面的资源或正是同方股份在短时间内难以迅速建立的。因此增资真明丽获得其控制权，可以使得同方借助真明丽的生产能力、品牌影响力和产品出口销售的渠道，结合同方的芯片制造技术，快速提高竞争力，发展自身半导体照明产业。

**新挑战：1、行业内都知道，真明丽给大家的印象一直是一个“亏”字，并且从2013年的真明丽的中报显示，公司实现营收5 .41亿港币，净利润亏损1.23亿港币，如何整合其资金、产品和市场，改善其经营现状? 2、真明丽管理混乱粗放，对外投资随意，银行融资能力弱，如何平衡好管理?让真明丽搭载同方这首航母驶得更远?

前景预测：能否让真明丽“起死回生”，仍有待后市观察。

No.3珈伟并购品上

时间：2014年5月19日

并购模式：与中山品上照明有限公司全体股东签署了股权转让协议，约定以现金方式受让品上照明100%股权。协议各方以品上照明的预估值1.225亿元为初始转让对价。待评估机构出具正式评估报告，若评估结果较标的资产的初始转让对价差异在10%以上，协议各方将另行协商确定标的资产的转让对价;否则，标的资产的初始转让对价即为转让对价。

并购优势：珈伟本次并购品上照明，是实施公司开拓国内市场战略的重要组成部分。通过本次并购，珈伟将快速切入市场容量巨大的国内照明市场，国内市场销售规模将快速提升，一定程度上将降低公司海外市场占比过高的风险;同时，由于珈伟在研发、产品品质、人才机制等方面拥有较好的优势，公司与品上照明在业务上具有较强的协同效应，公司的盈利能力将得到持续的提升。未来品上照明作为珈伟的全资子公司和主要子品牌，将在上市公司持续投入优势资源后加快发展速度，公司致力于将品上照明打造成国内商业照明领域的**品牌。

品上照明于2004年成立，在行业内具有一定的市场影响力。本次并购有利于扩大珈伟的销售规模，增强市场竞争力，企业有望受益于国内LED行业的持续回暖，未来经营前景利好。

**新挑战：1、一是珈伟如何突破制造业思维带领品上照明走出困境;2、如何平衡双方不同的营销策略和渠道;3、珈伟在国内照明市场是新面孔，品上照明的市场号召力亦不强势且正在下滑，这种联合如何提升品牌形象，产生市场号召力。

典型经验：珈伟通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在盈利能力。

前景预测：未来经营前景利好

No.4飞乐音响并购申安

时间：2014年5月20日

并购模式：飞乐音响拟以发行股份及支付现金方式收购北京申安集团合计100%股权，并向仪电电子集团及芯联投资发行股份募集配套资金。飞乐音响以发行股份方式收购申安联合持有的北京申安集团72.25%的股权，以现金方式收购申安联合持有的北京申安集团12.75%的股权及庄申安持有的北京申安集团15%的股权，发行价格为6.84元/股，发行数量约19541.30万股。

并购优势：飞乐音响作为国有上市公司，具有资金、技术、人才、管理等方面的优势，而本次收购的申安集团作为一家在市场上摸爬滚打多年的民营企业，在市场开拓、客户资源、整体服务方面优势明显，交易双方存在很大的互补性，未来协同整合效应的空间巨大。交易双方除了在业务方面的整合外，还将在股东层面形成混合所有者和股权多元化的治理机制，充分发挥国企、民企各自的长处，避免一股独大，在业务发展战略和方向上形成合力，提高决策与治理水平，发挥前所未有的体制优势，从而保障重组后上市公司的长期健康发展。

飞乐音响表示，交易完成后，飞乐音响能够整合申安集团在国内各地的七个生产销售应用基地，进而大幅度提高公司产品覆盖范围，并且通过利用申安集团在LED照明应该和照明工程的广泛客户资源和良好声誉，实现在LED照明应用与照明工程板块的快速发展，迅速提升市场份额，增强公司的整体竞争力。

**新挑战：如何平衡好国企与民企的经营管理方式?如何让新的经营体制着实落地?

典型经验：1、两大绿色照明企业通过此次整合及延伸产业链，将实现联合共赢。2、该收购在市场化收购、产业整合、交易结构设计、实现混合所有制及股权多元化等方面具有诸多看点与创新之处。

前景预测：强强联合提升竞争力

后记：近年来，随着中国照明行业的飞速发展，行业格局也正逐渐发生着新的变化。在行业内的**以及国内其他行业企业巨头积极参与下，中国照明行业新一轮“洗牌”目前大批量展开，新一轮的厮杀、并购、整合、重组一度震撼了整个行业。很多企业正在快速向集团化、规模化方向迈进，中国照明业的“鲸吞”时代已经来临。

随着消费级市场的利润骤减，倒戈或是转型的厂商也越来越多，面对利润更加丰厚的照明市场，外行中的一些大企业也是觊觎已久，冒着枪林弹雨进入这片热闹的陌生“沼泽”，另一方面，消费级市场的价格大战持续白热化，许多照明老企业在这片曾经的乐土的市场份额已被部分蚕食，有心无力的隐隐阵痛强烈地刺激着他们的神经。随着这些强有力的竞争对手不断发展壮大，中小型企业的生存空间也将会越来越小，中小企业的神经紧绷，只求在这样的收购和吞并潮流中存活下去，盼来黎明。

后危机时代，照明企业并购利弊分析

照明行业的竞争愈演愈烈，并购、重组的浪潮此起彼伏，在这样日益复杂的环境中，企业的生存和发展极为重要。并购是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式，企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业的法人资格保留，但是其实际控制权转移给并购方。

整合就是力量，而收购兼并无疑是一种行之有效的资源整合方式，在经济全球化的今天，在绿色高效照明时代来临的前夕，并购是快速实现资本积累、资源占有、市场扩张的一种重要途径，在通过收购兼并的方式抢占行将放大的LED照明市场，这已然成为LED灯饰照明行业人士的共识，2014年，中国照明行业并购潮风起云涌，刮起一股“LED并购旋风”，并购势头更加猛烈。

并购模式探讨 ：

梳理近年照明产业并购案例不难发现，无论企业并购类型多么复杂，分类如何细致，并购总要落实到一定的财产层面，因此企业并购存在一般的模式。根据并购指向对象可将分为资产并购模式和股权并购模式，从具体操作层面而言，股权收购又可以细分为股权转让、增资扩股、股权转让和增资扩股并用三种模式。

1、横向并购，企业之间往往存在直接的竞争关系，例如伽伟并购品上。

2、纵向并购，纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。发生此类并购的企业之间并非直接的竞争关系，往往属于相同或近似产业的上下游企业，此种并购目的往往是降低上下游企业成本，扩大产业链条影响力。比如GE照明完成对Lightech公司的收购、霍尼韦尔对朗能照明的并购等。

3、混合并购，混合并购并非横向并购或者纵向并购的简单混合，而是指生在所属跨度较大的不同行业企业之间的并购。比如德豪润达并购雷士、同方并购真明丽等等。

并购优势所在：

兼并从经济学看本身就是一件好事，兼并重组有助于企业整合资源，提高规模经济效益;有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确定或者巩固企业在行业中的优势地位;有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本;有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值;有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效益;有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。

近年来，照明行业的并购和重组现象可谓屡见不鲜，在惨淡的照明行业背景下，很多中小企业都遭遇了破产的厄运，即便是一些能够勉强维持经营的大型企业，也遇到了订单不足及资金流通不畅等显示问题，有远见的企业家也开始重新思考企业的未来发展之路。

有声誉而经济实力较差的企业想通过与大企业的合并缓解自身的财务压力并赢得更多的周转资金;而实力雄厚而业务单一的大企业则希望借助小企业的技术优势和客户资源扩大自己的产品和市场范围，进而提升企业的品牌形象和竞争力。所以，合并和重组对这两类企业来说无疑是一个**佳的解决方案。

每家企业无论是利用募集资金还是自有资本，都在不断地进行并购或扩张。这些投资行为，有的是收购公司子公司的股权，有的是在各地设立子公司，有的是对外投资持有其他公司的股权。

并购风险并存：

当然，我们也不能否认，并购和重组对企业自身来说具有一定的风险。投资的企业亦有可能在倾其所有后发现自己买来的公司几乎一文不值，无法为自己创造价值;而融资的企业则有可能在激情退却后发现自己投奔的大企业根本不具备那么雄厚的基础，无法给自己提供必要的支持;所以决策者们在作出上述决策之前，必须要进过认真的调查研究和慎重的思考，否则这些引人注目的并购案就只能成为一出出闹剧。

但是从好的方面来看，哪里有风险，哪里就有丰厚的回报，如果能够进行恰当的运作，让收购和被收购的企业能够实现优势互补，进而提升双方的整体实力和盈利率，那并购重组就将成为照明企业实现产业结构转型的一个突破口。

企业并购后须注意的三大风险：

1、融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。

2、目标企业价值评估中的资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。企业并购，本质也是一种商品的交换关系，对于交易双方来说需要有灵通的信息，需要有人做促进工作，所以需要建立服务于并购的中介组织。

3、营运风险和安置被收购企业员工风险。企业完成并购后，可能不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而会被并入企业拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。

后记：其实，并购是一种商业活动，是企业不断发展的一种手段，在市场经济中是不可避免的。任何一个做企业的，都会尽**大努力去实现企业利润的**大化。收购与被收购，这就看企业本身的需要了。近几年的照明行业，并购频繁，行业竞争加剧。掀起轩然大波的当属12年德豪润达收购雷士，成为雷士的**大股东。它对中国照明行业是一个比较大的冲击，有正面影响，同时也有负面影响。所以，面对“并购和扩张”这一潮流的加快，人们应保持清醒的认识。

应该说，目前照明市场形势不容乐观，企业更不能安于现状，要时刻充满危机感，要看到今后照明企业的竞争不是现在的小企业群体间的竞争，而可能是10亿元以上大企业之间的竞争，要做好充分准备，加入到照明行业新一轮的大整合、大洗牌当中。行业整合无疑成为行业趋势，强者更强的局面得到了充分显现。无论针对技术还是针对渠道的整合，都是为了迎接箭在弦上的LED照明时代。

吃螃蟹者，唯摸着石头过河

基于这次并购，珈伟股份未来在品牌营销、人才广利、资金投入、产品研发等都将面临挑战。**，是珈伟股份如何突破制造业思维带领品上照明走出困境。其次，收购品上照明后，珈伟股份将采取双品牌运作机制，那么依照目前照明业的市场特点，珈伟股份要思考在一个平台如何管理运营两个不同的品牌。再者，珈伟股份在国内照明市场无疑是新面孔，品上照明的市场号召力亦在下滑，珈伟股份应该**考虑联合后如何提升品牌形象，如何产生市场号召力。

这一系列问题的提出，很好地说明了一个问题：纯粹的资本整合是解决不了LED照明行业的根本问题，如果LED照明品牌不能提高品质、降低成本、提升精细化管理，这种并购不可能实现1+1大于2的目的。

当然了，我们不能否认，如果不去尝试，永远也不知道是成功还是失败。

随着渠道建设成本越来越高，产品同质化越来越严重，LED照明企业开始逐渐注重供应链采购的多元化选择，并不断优化整个供应链体系的成本结构，这在愈演愈烈的并购热潮中可见端倪。清华同方斥资收购真明丽、德豪润达入主雷士、中京收购方正达、珈伟迎娶品上等一系列动作，完成了从企业从上游到下游的一体化产业链布局，从而获得渠道、市场等资源。珈伟股份不仅获得国内渠道，在国内市场更获得一定的**度。这是无可厚非的事实。**起码，珈伟股份一夜之间，在国内市场成名了，这1.225亿人民币的收购价已经值了。

当前，行业正处于后洗牌时代，倒闭潮时有发生，那些“先行者”还历历在目。所以说，要发展，前提条件是要求得生存。只要是希望发展LED照明的企业都希望用并购整合的方式来弥补自己在LED产品、品牌与渠道方面的不足。

并购，由于本隶属于不同的创业者，前期两家公司在管理、文化、价值观念等方面一定会存在明显的差异。因此，业内人士认为，虽然并购产生的交易可以立竿见影，然而，要产生预期的效益还在于后期的磨合。当然了，在合并的开始，这种博弈和摩擦是避免不了的，但总体而言，毕竟符合未来资源整合的发展趋势。因此，企业对于整合的效果并不能追求马到功成，只能是循序渐进。

正如珈伟股份与品上照明的联姻，在外界看来，两家企业虽然同属实力企业，都实力雄厚。然而，两家企业之前在LED领域表现不尽相同，甚至有差异。

对于珈伟股份来说，如何依托品上照明在国内市场10年的积累，在市场基础、经销商团队、品牌价值、**度及渠道等优势，为自己的优势资源提供终端营销网络，然而这对正在走下坡路的品上照明来说有点困难;而对于品上照明来说，希望利用珈伟股份产品产销量、对行业的发展有着突出的认知能力，对企业的战略定位也有着清晰、深刻的把握及对团队建设和内部管理的完善系统，打破进入自身国内渠道网点数量不够，品牌**度不足等尴尬局面，然而，以品上照明的现有表现，想要完全恢复其渠道方面的优势还需要假以时日。

然而，不管是上游的横向整合，还是中下游的纵向整合，并购双方**得明确自己的意图和目标，专利?人才?市场?只有理智的对待问题，清楚双方需要的分别是什么，然后选择对象，再照着预期的目标同心协力，才能走得更好更远。

吃螃蟹者，必定是摸着石头过河，正所谓“狭路相逢勇者胜”，尝试了、努力了才能到达彼岸。