大整合大致有两大作用：大突围与大爆发。**近几年，我们可以看到的整合可谓五花八门：注资与并购、上下游整合、同业整合、异业整合、圈子整合、平台整合、渠道整合……总之一个目的，突围与爆发。

德豪润达注资雷士，是**经典的注资与并购案。对雷士来说，不但获得了资金，而且获得了整个上游的核心竞争力;对于德豪润达，则直接通过雷士获得了渠道能力，缩短了市场培育时间。

雷士、钜豪、汉的，让经销商与厂家相互持股，让上游制造商与下游经销商相互融合，这就是上下游整合的尝试。上下游整合虽然也有摩擦和博弈，总的来说，更利于求同存异的未来发展趋势。

伟智联盟把十几家产品基本可以互补的厂家联合起来共同举办招商活动，不但声势浩大，而且节约了单打独斗的成本。虽然从技术操作层面来讲还有待完善，但确实迈出了具有里程碑意义的一步。

**近，在台湾“经济部能源局”支持下，“工研院”邀集岛内LED路灯大厂设立“台湾LED路灯旗舰馆”，包括亿光、台达电、玉晶、光林、佰鸿、贺喜、鼎之奇及耀威等八家企业共同参展，展现通过标准及检测规格、完整供应链之LED路灯产业实力。由“工研院”主导完成的全球**份LED路灯“国家”标准，“能源局”与“工研院”合力推动道路照明技术规范、统一LED路灯用电源供应器规格、在台提供国际检测认证等服务，奠定台厂竞争力，有统一的LED标准，更添进军国际利器。事实上，这也是一种同业整合，目的是为了抱团突围，减少成本，争取更大市场份额，值得关注和鼓励。

2009年，雷士照明联手欧派厨柜、东鹏陶瓷、大自然地板、红苹果家具和美的中央空调五大家居巨头在人民大会堂成立“冠军联盟”，这是典型的异业整合。虽然鲜有关于他们整合后的实际作为的报道，但这种思路是可取的，开创了一种崭新的市场发展模式。当然，要把这种整合落到实处，需要巨大的运营能力和运营团队，否则就只是一个概念。

由兰光辉一手打造的清华大学总裁学员合作发展委员会，则是一个横跨多种行业的圈子，把原本不相干的一帮企业家通过“圈子”组合起来，就可以做很多匪夷所思的“大事”。这是圈子的力量。若干个圈子整合起来，就形成更大的力量，比如 “工商联”。当然，这往往需要一个强大的第三方整合机构出面，否则“大佬们”谁也不搭理谁。

**近业内还出了一件新鲜事，江门光博汇把几大行业媒体整合起来，让他们各拿一个“媒体馆”，负责招商。这一“突围妙招”真的很高，也只有行业媒体出身的郭修才能想得到。这就是平台整合，若干个平台组合起来，瞬间就把一个大平台夯筑起来了。我想，这一创意应该可以载入照明发展史册。