很多卫浴企业对市场环境变化缺乏充分的认识，习惯于遵循以往成功的惯性思维，认为产品成功就是企业成功。在他们眼里，自己在**次创业时期，靠抓住一个产品或一项技术，将产品卖到了极致，这不仅意味着产品的成功，而且昭示着企业的成功。

事实果真如此吗?答案是否定的

这种让卫浴企业引以自豪的成功，靠的是企业老板个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种靠单一产品把企业做大的，没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新。因此当企业发展到一定的阶段，必然会遭遇战略瓶颈和运营难题。虽然看似光鲜无比，实际上苍白无力。充其量，这仅仅是产品成功型企业，而没有真正过渡到企业成功。

卫浴企业如何迈过战略门槛的四大要点

曾记否，“三株”企业，凭借三株口服液在中国企业界留下过浓墨重彩的一笔，其所创造的辉煌着实让世人大开了一番眼界。然而，辉煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印证了产品成功≠企业成功。

“三株”的失败告诉我们，一个企业的成功包含有太多的因素，其中产品的成功只是一种暂时的现象。企业不能沉迷于自己的产品，哪怕是曾经建立赫赫战功风靡市场的产品，因为产品只是服务于企业目标或者品牌目标的工具。产品只是暂时的，产品在不同的市场时期，必须随着市场的变化而调整，甚至在行业上进行调整。

那么，卫浴企业该如何迈过这道战略门槛，实现可持续发展呢?

**，卫浴企业要有正确的产业决策

在机会主义市场条件下，企业是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业?”任正非幽默的回答：“因为我无知。”确实，中国许多民营企业在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了。否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。

其次，卫浴企业要有核心竞争力，形成自己的核心能力

核心能力，又称核心竞争力或核心专长，是公司内部的知识汇总，是发展新业务的火车头。改革开放30多年来，“明星”企业变脸为“流星”企业的现象屡见不鲜。究其原因，就在于企业没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。