在产业发展过程中会出现产业升级，产业整合等现象，其中产业升级是产业自身在技术上，管理上，制度上的根本突破和创新，被称为"创造性的破坏"。而产业整合就是产业外部和自身在格局上，规模上的有效配置和重组，实现效益**大化，功能**优化。

近年来，我国LED照明有了质的发展，但相对于欧美日韩企业具有完整的产业链，资金雄厚、技术**、专利多，国内的企业仍处于数量多、规模小，缺乏核心技术的状态。而当下市场有了起色，行业逐渐走向成熟，国际巨头又纷纷发力国内LED照明市场之际，国内企业必须做出相应的应对之举。而行业整合成为必然选择。实际上行业的整合从去年已经开始了。实力雄厚的德豪润达、国星光电、三安光电等企业就已经开始了全产业链的整合，其中尤以德豪润达的动作**为引人关注。2012年下半年至今，德豪润达先后突击雷士照明、投资维美盛景等。德豪润达已经完成了从LED外延片、芯片到封装再到应用(灯具、显示屏)的一体化产业链布局。

今年以来这种趋势越来越明显，要是用两个字来总结今年七月LED行业发展的重点那就是“整合”。其实这也是行业目前发展的主要趋势之一，只不过在**近表现的尤为突出，真有“炙手可热势绝伦”之势。不可否认这也是行业朝着理性方向发展的轨迹。兼并与整合也使得行业内出现大者愈大，强者愈强的局面，这种整合也从侧面反映目前LED市场的火热情况，其市场容量，规模经济与范围经济效应明显，同时也说明LED行业的技术共性与商业运作模式同质化严重。不难预料，未来竞争态势将继续上演“春秋战国”之势。

收购整合看起来容易，实则充满各种考验与挑战，正如美国的查尔斯·盖斯特曾在其著作《百年并购》中写到“新的、更强硬的会计准则并不能抹煞这样的事实：许多交易纯粹是出于自身利益进行的——它们只会给目标公司的股东及其经理和投行带来巨大的好处。然而，由并购合成的新公司股东却会因其种种后续效应而感到不寒而栗。历史记录支持这样的结论：‘大多数并购交易一开始就失败了——无论你在交易完成后如何管理它’。”抛出这样的结论确有些危言耸听，所谓良药苦口，忠言逆耳，这无非是对整合并购**好的一剂预防针。

就从目前LED行业说起，细数一下**近行业内发生的并购、整合、合资等案例。

其实这个月发生的收购案例不止这些，上图中有两大发生在LED显示领域，雷迪奥与迈锐在在显示领域表现不错，而收购迈锐的福日电子在拓展LED业务以来业绩低迷，特别是其大显示屏业务，很明显收购迈锐是看重其强大的显示业务，福日电子有资本优势，而迈锐有市场渠道和技术积淀，这也是收购看重的因素。再比如TCL、瑞丰，璨圆之间的合作可谓是强强联合，其中，主导公司为TCL集团，持股51%，约投资人民币1.02亿元(约新台币4.95亿元);瑞丰光电则是参股25%，出资人民币5000万元;璨圆的裕星企业则占24%，出资人民币4800万元。璨圆光电是台湾**大的LED芯片生产商之一，瑞丰光电是国内**的LED封装企业，而彩电巨头TCL则握有下游的渠道和产品资源。据公告，华瑞光电的主营业务为：LED封装、背光模组、照明模组及配套产品的研发、制造、销售;LED芯片、封装、应用模组、应用产品等相关产业的投资。这又是一个集成公司，芯片到应用的一个整合体。

看到LED行业不断收购兼并，不断走向成熟确实是一件好事，但是收购兼并后又该如何进行内部整合，将各种资源发挥到**佳是企业真正面临的考验与挑战，也是检验收购成功的**终标准。

实际上整合一个企业所需要的现金是当初并购代价的若干倍。不要以为花3亿元收购业务就够了，后续还要拿出更多的钱来应付业务，特别是以前走下坡路的业务要推广，从下降轨道推到上升轨道，要做很多市场投入，必须要有流动资金补存货等;其次在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏等现象。从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，因此并购后则需要的是漫长而科学的整合。形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。

国内企业之间的并购整合应该重在有形整合，而跨国并购整合侧重则是无形整合，在国内LED企业之间的并购多发生在纵向并购，当然也是为拓展产业链之需要，也有纵向整合，这种整合主要是为了做大做强，也是为了获得更多的专利技术支持。比如雷士和德豪润达的合作，两者优势互补，更利于做大做强，两者都是国内企业，在文化整合方面应该阻力不大，而雷士与德豪的整合重点在经营战略与资产债务的整合，如果将此做好了，那么这两者的合作将是LED行业**为成功的整合。在比如刚刚发生的瑞丰、TCL以及璨圆合资的新公司，看起来没有那么明显的收购行为，但是此三家企业的“联姻”，充分体现了资源共享、合作共赢的意愿。TCL的控股，也更加诠释了“得渠道者得天下”的主导优势。

此番合作，完整的整合了上、中、下游产业链，可以实现相互优势资源的共享。应该说是一种理想的合资模式，但新公司能否取得长足的发展，关键还看内部文化整合是否顺利。如何将三家企业背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，这才是真正的挑战。去年年末三安入股璨圆的事件，为国内LED芯片企业首次对外收购，并且收购标的具有较高行业地位，为中国台湾仅次于晶电的第二大LED芯片厂，诚然三安入股璨圆成为**股东目的也很明显，由于欧美和台湾LED芯片大厂互相联盟形成专利保护，璨圆作为台湾第二大LED芯片厂，与丰田交叉授权，具有200多项专利，在中大功率LED芯片技术上有深厚积累，将有效弥补三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技术，三安光电LED芯片专利问题一直是其国际化布局中较大障碍，而一直制约三安光电向海外发展的专利问题将迎刃而解，并且璨圆产能近100台MOCVD，按三安光电20%股权计算，也提升了三安产能。而璨圆更看重三安在国内渠道以及品牌影响力。

不管怎么样企业之间并购后整合之路**终要归结到一个问题：如何创造价值?

我想这也是目前我们LED行业急需的东西，虽然目前看似行业复苏，归其复苏之因主要在在于，芯片、封装等行业原材料下降，导致LED照明产品价格随之下降，促使越来越多消费者接受LED照明灯具，应用需求被激活后又反向刺激了封装、芯片等中、上游产品的需求。但在出货量增加的同时，封装、芯片等产品价格仍维持在低位，导致增收不增利的结果，企业无利润可言。那么在这种背景下，如何创造价值就不仅仅是并购整合企业的问题了，回答这个问题需要**探讨企业价值之源。

企业是一个追求盈利的经济实体。追求盈利或利润;追求持续的竞争优势。从短期看，盈利体现即期利润;从长期看，企业追求长期利润**大化，也即企业价值**大化。企业价值是企业预期现金流量的现值，而且企业价值以公认为企业绩效的**佳评估标准，如果把企业价值看做为企业利润(绩效)的长期表现后，这样，对企业价值之源的探讨转化为企业竞争优势来源的分析。可以肯定的是，企业绩效源自于企业的竞争优势，或者说企业竞争优势是企业获取超额利润的基础。总之，企业竞争优势是企业获取超额利润的基础。

LED并购企业的竞争优势又该如何体现呢?

目前的背景是，**传统照明极力向LED照明扩张，雷士就是代表，和德豪的强势整合，迅速占领高地，据雷士高层透露，去年雷士照明LED产品贡献销售额2.5亿，而今前5个月，LED照明销售额已超过5亿，预计今年LED销售额将突破10亿。其次LED照明向渠道拓展，现在很多企业想方设法搭建渠道，上游企业向下游企业扩展，寻求出路。**后市场建设以及购需平台迅速扩展，像产业联盟在常州的推广应用中心，佛山家博城、江门光博汇等多数都超100万平米的市场建设规模。

在此背景下产品销量上升，全国过千台MOCVD稼动率八成左右，市场价格下降，就在今年七月以高价自居的飞利浦宣布7WLED降价20%，部分产品降价33.39%。那么企业整合，行业整合竞争优势短期表现在“价格”之争，中期体现在“渠道”，所谓的渠道者得天下，从长期来看竞争优势体现在“品牌”之战。不管是短期、中期抑或是长期，核心竞争价值仍然是“质量”，这个是客户**终考虑的问题，这个是企业始终如一的竞争优势。那么并购整合的关键在于对核心竞争力的识别与提升，并购创造价值关键在于并购后整合，并购后整合关键在于对核心竞争力进行识别和提升，只有这样才能为企业创造价值。

《孙子兵法》提到，“善战者，求之于势，不责于人”。即善于指挥打仗的将帅，**针对敌人确立**优势的位置，使战争在战略上就获得至致胜的把握。LED之间的整合就是为了在激烈的市场竞争中博德头彩，那么企业**要对品牌进行差异化的精准定位，并以此为核心进行运营活动，以便品牌在潜在顾客心智阶梯中占领有利位置，并成为某个品类或某种特征的代表，成为消费者购买的**。

随着LED产业的发展，部分企业为了做大做强，解决企业发展过程中的规模瓶颈，多数企业不约而同的通过整合或并购来快速的实现目标。但在并购后整合过程中，我们的企业一定要进行系统的思考，我们的目标是什么，我们要做什么，什么是我们的核心业务，各业务在企业中的定位是什么，要达成我们的目标，我们的阶段任务是什么，怎么将总目标分解到各阶段，从而保障总目标的实现。只有进行系统的思考，控制各阶段进程，完成各阶段目标，才是有效的战略目标整合。

但是并购往往是把双刃剑，整合的好，发展极快。反之，问题百出、陷阱重重。比如国星光电和南海区高技术产业投资公司等投资的旭瑞光电，国星光电的目的就是借此延伸到上游的芯片领域，与其主业封装形成产业链配套。但从2011年投产以来，旭瑞光电就持续亏损，2011年实现营业收入39.41万元，净利润-6567.73万元。旭瑞光电投产初期的产品因定价过高，并未被市场所接受。

**终，在2012年4月，迫于股东压力，时任旭瑞光电总经理马可选择了离开，旭瑞从此陷入停产状态。而到了2013年5月，国星光电董事会同意向旭瑞光电增资5000万，成为控股股东。不到两个月国星光电总经理王森透露，投资的上游芯片项目旭瑞光电运营不畅，已经处于停产、评估阶段。因此，企业在进行并购时，除了评估并购整合的成本，还要做好并购整合的规划工作，将其作为整个并购过程的关键因素通盘考虑，并进行适当整合才会起到并购的杠杠效益。

总之企业重组并购不是一个应该与否的问题，而是一次固本和豪赌的选择。负责任的企业和企业家在进行企业重组并购的决策时，应当保持冷静的头脑，防止“空手套白狼”故伎重演。如果企业重组并购在战略上彼此吻合，则前期努力值得肯定，但是此后的整合更具有决定性意义。之后的整合要用科技创新或是品牌质量来维护核心竞争力，即所有的整合都得以此核心为服务目标。