在木门产业进入下行阶段的现状下，很多原本被掩盖的问题变得突出起来，营销和管理上还存在缺陷和隐患，比如管理基础薄弱、管理人才缺乏、内训机制不规范等，企业发展严重受限。在木门行业快速发展时期，众多中小木门企业获得了长足发展，但就中小企业管理水平而言，仍处在一个初级阶段。

在众多木门企业的管理变革历程中，有非常成功的例子，也不乏以“流血”失败而告终的反面教材。

木门企业管理变革历程中的三大弊端

重企业形象，忽略产品形象

这种形象在大中型木门企业中较为集中。在消费者的印象中，**多只听说其广告或某某公司实力雄厚，信誉良好，但对其产品却知之甚少。企业形象固然重要，但市场份额的争夺却主要依赖于产品形象亦即产品品牌的建设，而不仅仅是企业品牌的突出。消费者购买的是产品而不是一家企业的名字。

人力资源管理，重形不重质

木门行业的营销人员多半无职业安全感。许多企业在评定人才时，重业绩而轻创造业绩的过程。采取单纯的工资模式，不关注员工职业发展。

必须从根本上改变用人观念，即要为自己的员工创造价值，而不仅仅是从他们身上获取价值。能进行正式培训的企业很少，很多培训工作也只是走过场、背背书而已。

重价格，不重价值

为争夺有限的市场份额，一些复合木门厂商不惜以“出血”的代价来引诱消费者上钩。行业不规范是一方面，但想用“投机”的办法来经营企业，必将走向灭亡。

产品价格不能维持下去，是因为没有体现出它应有的价值，当然消费也就不能持续下去。“一分钱一分货”，这只是说产品本身的使用价值。要做到“一份货十分钱”，就必须赋予“货”于更具价值的东西。

重售中，轻售前与售后

销售产品时侃得天花乱坠，任何品牌的产品都可质保15年、20年。消费者使用后出现问题就竞相推诿，情况严重的干脆闭门走人……其实很多企业也关注售后，但因这一服务需支出大笔成本，单是顾客管理系统就需要大量的财力、人力和物力。如果售后服务管理过于粗犷，拥有的客户资料根本达不到为营销服务的水准，更无法进行市场细分。