在群雄逐鹿的世界里，谁都可能成为王者，正如今天的木门行业。问问同行人士，木门行业的品牌，谁是**，谁是第二，谁是第三?恐怕很难有准确的答案。机会，摆在了木门从业者的面前，谁将成为王者，远未有定局。

在木门行业摸爬滚打了15年的伯艺木门总裁王显，在2012年家居行业一片哀叹声中，悄然启动了他独有的“门道”。伯艺，取的是“伯迎天下，艺取古今”之意，立志做行业的**，将产品融入艺术特质，让更多人享受木门带来的美感与魅力。在这一年里，伯艺不仅新增了两个生产工厂，而且实现了经营业绩增长20%，当众多同行都在收缩战线之时，他正带着伯艺木门大踏步地扩张。

扩张的资本是什么?王显认为，一是要有优质的产品供应市场，二是要有充足的渠道销售产品。实现这两点，王显归结为一句话：用好人，提升客户满意度。木门行业之所以还没有形成强势品牌，根本原因就在于无法掌控定制产品从下单、测量、设计、生产、物流到安装、服务的全过程，顾客不满意，口碑传播负面，难以形成销售集中放量。

谁先让消费者满意，谁就有可能杀出重围。看透其中奥秘的王显采取两条“门道”战略来破解顾客的满意度难题。产品生产适用“大品牌，小工厂”战略。伯艺木门有30多个款式，王显将它们按照工艺进行细分，不同的工厂生产不同工艺的产品，充分发挥工厂的专长，将产品做细、做精，达到一次性合格。产品销售实施的是“大品牌，精服务”战略。他将全国市场分成5个大区，每个大区设立两名经理，专门服务经销商。大区经销商的职责**就是让经销商满意，让他们的产品好卖、卖出去后少麻烦、减少服务成本、增长经营技能。产品好卖，经销商才可能干得长久;卖出去后麻烦，证明产品质量优良;减少服务成本，就是不让经销商赚到的钱再吐出来;增长经营技能，才能将销量做得更好。

提升顾客满意度，实际上要以激发员工积极性为基础。“员工赚到钱，分我一点，就足够了。”这种心态，让王显找到了一条架构员工管理体系的新路。开工厂是件专业的事儿，王显鼓励车间主任、技术员出来与公司合作开厂，个人投资20%的股份，却享受49%的收益，其中的29%股份由公司用做奖励厂长的管理与才能，谁要是扶不起来的阿斗，收回股份，换技高一筹的合格者，并不是难事;做销售是件费神的事儿，王显给每个大区经理以充分的权限，无论是异业联盟、小区、装饰公司、设计师还是团购，每一个可能提升经销商销量的渠道都可以尝试，对于有能力的大区经理，鼓励他们成立分公司，自己做老板，如果没有共同的理念，或者工作不见起色，随时就可以更换。

客户是衣食父母，员工是合作伙伴，这样的“门道”被王显深深地参透。在木门行业的格局争锋之路上，伯艺已经开始前行，同行们是否已经清醒?作者：吴厚斌