9月29日，在北京中关村某酒店三楼小会议室，雷士照明创始人吴长江、赛富投资基金始创管理合伙人阎焱、施耐德电气(中国)有限公司总裁朱海，这三位“雷士风波”的主角坐在了一起。

涉事三方均表示，并无根本利益的冲突，如今已达成和解。阎焱还透露称，吴长江重回董事会的事情“现在已经在走流程”，“不会超过3个月”。

还原

斗气之争

“雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。今年5月25日，吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职，由阎焱和来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。及至7月，吴长江协助调查一事结束，但仍未能回归雷士董事会。“阴谋论”一度甚嚣尘上。外界猜测，外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。

当事者否定了“阴谋论”一说。吴长江承认，施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的，“至今不后悔”。施耐德电气派人为雷士做管理诊断，也是雷士邀请的，并且支付了100万元的咨询费。

“我们三方之间一直没有利益和权力纷争，所以不存在权力再平衡。如果把公司比喻成一辆汽车，主要经营者是汽车司机，施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’，因为这辆车本身就有很好的司机和团队。”朱海说。

那么，三方为什么弄到剑拔弩张的地步?阎焱回顾说，外界认为一定是施耐德电气要夺权，其实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结果。其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得**好的人。

“当初让施耐德电气加强雷士的制度化管理，进行企业咨询和内部审计，写了100多页的报告。没有想到员工的反应会这么大，都认为是施耐德电气派团队来了，要进入雷士了!为什么会有人说民族品牌被侵占?是我们也有没考虑周全的地方，让员工产生了误会。”阎焱坦承。

阎焱说：“赛富基金没想过要把所持雷士股权转让给施耐德电气，我们从来没讨论过这个话题。”

吴长江也坦言，过去几个月发生的事情有很多源于误解、缺乏信任，其实三方过去在战略、理念上是一致的。“我们没有大的纷争，是由于不理智造成公司出现了一些内乱”。

至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会，阎焱说，“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解，吴长江从辞职到回来都是有程序的。媒体的每一次报道，香港联交所都要求做澄清。没澄清前，无法安排吴长江回来。8月前，雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查，因此也没办法让吴长江回来。“即使是今天，吴总回董事会的法律程序也还没走完，比如现在还需要召开临时股东大会”。

“客观上讲，过去不是争权力，其实是斗气。我们(指他和阎焱)的性格都比较强势。”吴长江说，“后来我们都冷静下来，再进行反省、反思。为雷士、为员工，我们有这个责任。如果再闹下去，对公司、对员工不利。”

转折

双方都释然了

8月14日，雷士曾发布公告称，吴长江因与经销商利益捆绑、关联交易等原因，重回董事会不妥当。但在20天后却峰回路转，9月4日，雷士让吴长江以临时运营委员会负责人身份重新执掌公司的经营权。其间，公司再度出现员工停工、供应商停供、经销商停止下单的激烈行为。

什么因素促使两位强人冷静下来，**终做出理智的决定?8月20日，吴长江以创始人的身份到雷士重庆万州基地，劝说大家恢复生产经营。他当天还与地方政府进行了沟通，但吴长江否认转机源自外界因素。

他回忆说：“8月22日～24日，我与阎焱进行了深入的交谈。我们那天聊得很好，我说如果你们还相信我，我就做半年、一年，把公司的经营理顺;如果你们不相信我，我就走，你们再选人。”

阎焱也说：“那天下午，在我北京的办公室里，和包括老吴在内的一群人聊天。第二天，老吴跟我说，他释然了。”

朱海补充说，吴长江与阎焱**终达成和解应该是在8月28日雷士在香港召开董事会会议审议半年报的前几天。他们俩都有了共识(那时我在休假)，认为先搁置一些不必要的讨论，尽快以吴长江为首成立临时管理委员会恢复公司生产经营，未来逐步把(吴长江重回董事会的)程序走完，然后让公司进入长治久安。

吴长江也反思说，阎焱受西方教育多一些，讲求程序、流程，而自己土生土长，对中国文化更认同，认为制度、流程重要，但**好的管理是文化的管理。在这些方面，可能大家的分歧多一点。

后来，大家达成共识，重新明确了各自的定位。

“我希望在董事会成为‘被动’角色，不希望在公司经营上参与过多，因为我们的强项是投资。”阎焱称，“5月份接替吴长江是‘被董事长’，现在希望尽快从董事长的位置上下来。”

阎焱表示，雷士引入施耐德电气有两方面的考虑：一是帮助雷士完善制度，二是帮助雷士打开国际市场。“施耐德电气不做照明，主要做电气，它希望通过雷士的渠道，把电气产品配上去，这应该是双赢的局面”。

“从公司和董事会的角度，我们还是希望老吴成为公司管理的主角，这点也是共识。”但阎焱不忘提醒说，“对上市公司来讲，一个好的企业，对制度化管理的要求越来越高。”

反思

化解“文化冲突”

“雷士很有意思。本土企业出现纷争，很多是股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争。从2006年我们(赛富基金)投资雷士开始，雷士从来没有因为权力、利益出现过纷争。这次的事情为什么会闹这么大?一是我们的总部刚搬到重庆，正好与社会公众的关注点合到一块;二是产生了施耐德电气要把民族品牌赶走的误解。”阎焱如是说。

一家企业上市后如何进行制度化管理，阎焱和吴长江的认识显然不一致。在吴长江眼里，文化高于制度，文化管理还包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更适合中国的企业。

“什么文化?”当被问及雷士风波是否东方文化与西方企业治理的对抗时，阎焱反问了一句。

这位前世界银行研究员接着说，文化包括两个层面，一是管理方式、治理制度，二是人们的行为方式。“我们这次不是利益、权力之争，而是观念、文化上的冲突。雷士事件有普世性意义，我们在特定时间、特定地点、特定条件下，再加上媒体的‘帮忙’，把它变成了戏剧”。

对于这种观念上的冲突，吴长江说：“我不是一个不讲制度的人，但阎焱什么都按制度、按上市公司要求来做。我认为，有些制度不合理、欠妥当。当然，我也有我的错。”

典型的一个例子就是，2010年雷士上市后，吴长江觉得应该在春节前给高管发奖金。阎焱说，要等审计结果出来之后才能发。吴长江认为，雷士2006年就开始请安永审计，审计结果都没出什么问题，“所以我没听他的，在春节前就把奖金发了，其实没多少钱，也就几百万元的事情”。后来，阎焱当着众多董事的面大发脾气。吴长江对此难以接受：“大不了，吐回来。那年的任务完成得非常好，我对兄弟们的承诺要兑现。”其他董事跟吴长江说：“要先审计，万一有疏漏怎么办。” 于是，吴长江在董事会会议上进行自我检讨：“以后严格按规定做。”

吴长江对自己居然不是薪酬委员会的成员也颇有微词。阎焱说，这是按照上市公司的要求。吴长江当即反驳说：“我对所有高管、员工**了解，我为什么不是薪酬委员会的委员?”

阎焱认为，这是很有代表性的例子。“我俩曾就奖金一事闹得很凶”。2006年赛富基金投资雷士后，雷士每年发奖金前，都需要报董事会，“我们只管副总以上的高管”。在雷士上市后，高管的奖金由薪酬委员会制定，委员会成员不包括高管，就像审计委员会委员必须由独立董事或非执行董事来担任一样。

阎焱称：“为什么会有不同的看法?老吴先斩后奏。比如春节到了，如果老吴给我打电话说，春节能否给大家先发奖金，如果审计结果有出入再收回来，我觉得可以理解。问题是董事会成员没一个人知道，奖金就已经发了。我们需要事前商量而不是事后商量，我们的矛盾就在这里。”

重新审视大家的分歧，阎焱多了几分理解：“从2006年到现在，我和老吴真没有什么过节。老吴讲了真话，我进行投资，重规范。我做投资20年了，碰到罢工是**次。制度化管理与酌情处理的情况很多，不光存在于雷士，只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来了。它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。”他认为，一个重要的分界线是上市，上市公司不是私有的，牵扯到上百个小股东的利益，所以上市公司必须按规范、制度运行。

吴长江也表态说，不拒绝规范化管理。

变革

将收购关联公司

遍布全国的36个运营中心、3000家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是，运营中心一直在雷士上市公司的“体外”，并与吴长江有着千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。不过，“水能载舟亦能覆舟”，如何继续发挥渠道优势，又更好地驾驭渠道，是雷士在风波过后必须面对的考题。

阎焱坦言：“在此事之前，我从来没见过一个分销商。这次，反而与分销商见得多了。原来我对分销商不太了解，老是对分销商有担忧，经过这次的事情后，我觉得过去与分销商积累的矛盾充分释放出来反而有好处，好处在于使我们与分销商的合作关系更透明了。”

“雷士36个运营中心与我们是一荣俱荣、一损俱损的关系。”阎焱显然提高了对分销商的认识，“过去10年，这些运营中心的发展、壮大与雷士有关，它们卖的产品90%以上是雷士产品。我们给它们授信，先发货给它们。”

下一步，阎焱说：“我们计划对雷士在中国市场主要的运营中心进行参股，甚至使其变成我们的(子公司)。这不是今天讲的，在雷士上市时已有考虑。”

除了将收编核心分销商，阎焱表示，今后雷士还会逐步收购关联公司，理清关联交易。照明行业正加快向LED转型，雷士在传统照明领域是国内的领头羊，加快发展LED照明的步伐是当务之急。

吴长江说，近期雷士已经中标国家半导体照明财政补贴项目，接下来雷士将加快LED产业的布局，并将在5年内使LED照明的收入占雷士收入的一半。

谈及如何在资本市场重塑雷士形象，吴长江自信满满地说：“我们用业绩、用成长说话。”

(王 珍)