自中国经济改革开放以来，使得只要你比别人勤奋、走得比别人快，江山就是你的。于是许多门窗企业应运而生，并获得了快速的成长。可是今天环境已经发生了极大变化，竞争更加激烈而残酷，单纯的勤奋和快速是发挥不了多大作用的，门窗企业必须拥有核心的竞争力，才能持续经营和发展，可是国内的门窗企业却在以下三个方面存在着很大的不足。

门窗业对品牌经营管理不力

在产品力时代迅速获得成长的门窗企业，由于缺乏品牌经营管理的能力，他们往往在企业获得一定成功(这些成功更多体现在出口或者OEM订单上)以后，开始认不清自己。每次揽镜自照时，总感觉自己是头狮子。

其实，自己是怎么成功的，企业的核心竞争力到底是什么，是靠什么才获得发展资源的，到底什么才是企业赖以生存与发展的真正的核心竞争力等问题都还没搞明白，更谈不上如何进行品牌经营和品牌管理。

盘点门窗市场的三大致命“杀手”

虽然这些门窗企业曾经有闪光之处，但“一时风光”与“一世风光”是完全不同的概念。依靠产品获得成长起来和通过品牌经营来让企业获得持续发展也是两种完全不同企业经营方法。

随着中国门窗市场国际化的趋势，使得中国门窗企业现在所处的竞争环境及对手都已经发生了改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规划，而很多靠时机与运气快速成长起来的门窗企业，它们原来的成功经验已不显优势。

在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么?他们往往简单地认为，广告是**的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。这其实是企业马不停蹄的价格促销导致的恶果。这并非品牌经营的好方法。从骨子里讲，这是门窗企业对品牌与打造品牌的认识还不够全面、不够深刻。

所以，现在我们还是看到很多中国门窗企业的产品长期与国外产品如影随形，别人怎么说我们怎么做，自己没有一点创新;甚至很多专做出口的门窗企业，为了赢得销量，不惜以自杀性的价格来获得订单。就这一点，如果我们的门窗企业没有一个清醒的认识，是永远不会拥有自身的品牌核心竞争力的。

门窗企业的经营组织管理乏力

中国的门窗企业，大多数是中大型规模的地方性企业，都有着七八年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些门窗企业的产品也已经销售到全国各省市。

川王木业市场负责人认为，这些门窗企业有一个共同点是：经历了企业的**次创业并获得成功。企业的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效措施。他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取了一年再看的态度。

虽然很多门窗企业的高层领导或多或少也已经感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。同时也感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，或是引进后又不敢大胆使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他们可望不可及的要求。另外，这些门窗企业的老总们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。

就像一个军队，这些门窗企业的总经理和各部长们都是从战场上走过来的英勇善战的英雄，但是他们现在已身为总司令、军长或师长，而**大的问题是企业没有能快速领悟作战方案的能胜任带队出军的团长或连长，只有一些接收到命令就会前阵冲锋班长。这些班长们更多的在按部就班地行事，很少能主动创新地工作，就算个别有新想法，也小心翼翼，不敢轻易冒犯。

其实，在这些门窗企业组织里，已经出现了中层干部断层现象。这种断层久而久之就引发了经营组织管理乏力，从而使企业执行力下降，**后导致企业在激烈的市场竞争中败下阵来。

门窗企业的文化不支持创新

准确地说，很多的中国门窗企业刚刚经历了成功。在心理上，他们处于贵族期，很多老员工基本上是在吃过去所取得的成绩的老本，戴着已经赢得的桂冠睡大觉。这个时期企业文化的表现是有一种风雨来临之前的宁静：大家彼此之间谁也不得罪谁，谁也不反对谁。企业的气氛就是，只要你保持低姿态的时间足够长，说不定有一天你的职位就获得上升，大家都倾向于唆使别人去火中取栗，让别人去冒风险。

但是，世界总是在飞速地变化着，如果企业无动于衷**终必然会遭到报应：顾客不再上门了，因为别的公司能更好地满足他们的需求。顾客的离弃影响了销售额，而销售额会影响市场占有率，市场占有率终究则会影响到资金周转。一旦奖金开始枯竭，企业就会反映出“情况紧急!”的信号。于是赶紧削价以刺激销售，但由于间接费用没有减少，企业实际上是在以亏损的价格在进行销售。急急忙忙地削减间接费用很可能会把脂肪和肌肉一齐切下来，价格下降了，产品质量也打折了，顾客也不满意了。这个时候不管企业采取什么紧急措施，情况都已经是亡羊补牢为时晚矣。