2012年6月9日某品牌卫浴邀请一批华东**设计师就目前某品牌卫浴品牌组合、产品设计(高仪、某品牌、新高端子品牌)等问题进行深入讨论，就本次会议成员来讲，规格是非常之高的，同时设计师的看法非常尖锐，因此整理并汇总其大意，供高层及相关部门参考。

前言

设计师们参观完某品牌的工厂、办公环境和展厅后，对某品牌的**印象是疑问：

1、某品牌的企业文化是什么?核心价值是什么?

2、某品牌的品牌特色是什么?某品牌品牌有自己的故事吗?

3、某品牌的核心产品是什么?传承性的经典之作是什么?

这些疑问恰恰反映出了某品牌发展现状的不足，我们针对设计师们的提问对此提出的建议是从企业、品牌、产品战略三个方面进行思考，而三者又是相辅相成，不可分割。同时我们需要正面分析下文的种种问题，它们是我们企业系统建设的各个关键点。

一、企业战略

设计师问题集中在三点：

1、在设计师们眼里，某品牌没有给他们留下深刻的印象，和参观一般的民营企业一样，就是由工厂和办公室组成，没有什么特色和差异之处。尤其是办公楼，有必要重新改装，加入软性的事物进去。

2、某品牌目前还只是一个传统的生产型企业，而不是品牌型企业。生产型企业注重的是工厂的建设、规模，以及生产能力，品牌型企业注重它们在成本、技术、管理、服务、价格、渠道、形象等多个方面的综合优势，它们是一套系统的以品牌管理为导向、市场占有率为目的的管理模式，是一种以品牌文化为具体表象的符号感召。

3、从工厂车间到办公大楼，乃至整个园区，感受到的是企业规模，却感受不到任何的企业文化。而对企业文化的建设非常薄弱，这也是某品牌当下面临的困境——某品牌的企业文化是什么?如果有，它在哪里?为何感受不到?为何没有具体呈现出来?

企业文化是企业的内在气质，由内及外散发魅力，是企业战略和价值观的具体呈现，企业文化的缺失是企业战略的不明确或执行的不到位造成的。某品牌在制定企业战略的时候，是否混淆了战略和策略的概念，把策略和战术问题当做战略问题来思考?战略的执行自上而下是否落实到位?

企业决策者应该思考的是：

1、**，什么是企业战略?

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

2、某品牌的企业战略是什么?

这是企业领导者思考的问题。战略是一种选择、一种取舍。

3、某品牌的核心竞争力是什么?

工厂?不是。因为工厂是可以模仿和被模仿的。技术?某品牌的技术算是前沿的，但不是独有的，因此也不是。人才?设计?这些都不突出。

4、某品牌有历史，但没有灵魂。因此，某品牌要得到的是什么?核心竞争力是什么?核心价值究竟是什么?差异化表现在哪里?值得深思，并把它们执行、落实到位。

5、某品牌和高仪是全球战略合作伙伴，某品牌从高仪身上学到了什么?

学以致用，又做到什么程度?

目前，某品牌与高仪合作应该在“技术、品牌、渠道”三方面有**直接的突破。技术上，我们必须细分高仪的**技术，学习到手并有效包装上市，如宁海某品牌家居的拼花工艺;品牌上，我们要善于借势，就VI、SI等方面努力吸纳德国的品牌阐述方式，尽量学习到它们严谨而高效的品牌管理系统;在渠道建设上，高仪的工程渠道运作模式是某品牌打造自身工程渠道的良好版本。这是某品牌在资金运作之外建设常青型品牌必须吸纳模仿的，之后才能谈创新。

战略的核心问题是方向的确定和策略的选择!

企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素紧密结合在一起。

因此，**可以确定的是行业成功关键要素——品牌。

二、品牌战略

设计师集中反馈为以下几点：

1、企业是做品牌而不是做工厂!品牌要有品牌战略，品牌战略是市场经济中竞争的产物，战略的本质是塑造出品牌的核心专长。

具体表现在品牌要有故事，要有文化，要有特色，要有定位等等，而这些内容对某品牌来说还不够清晰，品牌战略缺乏系统性的规划。

2、品牌建设是品牌战略的主要具体内容，包括品牌定位、销售渠道建设和终端形象管理。

好的品牌定位是品牌成功的一半，而某品牌的品牌定位未达成统一认识，产品线大而混乱，高中低都有涉及，容易导致品牌定位界定不清，没有明确的目标和方向。

3、某品牌的销售渠道依然是以传统的经销商模式为主，考虑更多的**是经销商的财力而不是经销商的综合实力，渠道建设是以销售为导向，而不是以品牌为导向。

4、终端形象管理只是产品、道具的陈列，看不到某品牌的品牌文化和品牌价值。某品牌的品牌文化是什么?品牌核心是什么?

品牌运营者应该思考的是：

1、品牌操盘手必须是品牌家身份，应该适时放下工业家的身份去做品牌战略规划，高于企业品牌，打造出行业的产品品牌。

设计师提议及启发我们的是：我们应该根据市场需求做多品牌运作，在某品牌卫浴已经固定为大众化的高端品牌之后，某品牌应该再建立一个品牌为高端人群服务，这个品牌可以是自建的高端品牌，或者和德国高仪共同创立大亚洲区的合资品牌，或者直接收购国外**老品牌。

2、建立系统的品牌管理机制。如XTIME的品牌定位、差异化路线、丰富的品牌文化、合宜的产品线、强传达力的视觉形象管理。

1)新高端子品牌应该提升到建设浴室与卧室相融合的高度(如超五星级酒店，浴室和卧室有随意穿行的通道)，是一套居家整体生活态度的集中反应区。

2)新高端子品牌要有自己的品牌愿景和品牌故事，找到与消费者心智的共鸣，而不能再像某品牌卫浴的品牌推广，仅仅在经销商、同行之间能共鸣，而探不到消费者的心理烙印。

3)品牌的具体体现即在狭义VI(品牌视觉识别系统)、SI(终端形象识别系统)，必须有一个整体而生动的品牌信息传达，如果平面推广、专卖店设计等能非常好的反映出品牌气质，将是非常成功的。专卖店设计必须建立在产品组合和整体形象的良好传播基础上。

3、细节决定成败。设计师一行参观，从厂区的参观路线规划(先集中熟悉品牌文化再参观厂区)、关键工艺规划(自动抛光机及电镀线应重点包装工艺环境)、办公大楼文化体现(办公楼太空洞、没有任何文化因素及设计感)、产品技术及功能细节(如高仪的行业**冷触技术等)做了一番点评。凡事要细致，是品牌打造的基本功。

三、产品战略

设计师集中反馈为以下几点：

1、某品牌有齐全的产品品类，但是产品战略不明确，没有代表性的产品。也就是没有经典产品、产生销量的主打产品，促销攻击型产品，同时产品与其他品牌同类产品的差异化不明显，每种品类的产品款式太多、太杂，没有形成特色。

2、产品不是为了开发而开发的。不是每年规划要开发多少款新品就必须开发出多少款，将产品开发作为硬性指标是不正确的，企业做的是将产品进行传承和不断升级，而不是做一大堆的产品秀，浪费财力开发，又产生不了销量。

3、产品要有独特之处。是**无二的，如某品牌项独有技术、某品牌个**设计等，将它作为产品的特色传承和不断改进。就如汽车，每个品牌的车型都有自己独有的设计和个性，并一直延续下去，百年不变。

4、产品的本质，也就是产品自身要非常的强大，要非常注重对细节的把握，要提高制造设备的技术和工艺，才能让产品在竞争中胜出。

产品主导者者应该思考的是：

1、做好产品战略规划、梳理产品组合。产品的开发应该根据市场需求，做大量市场调研，有效组合品牌形象产品、畅销产品、攻击性产品，同时集中并缩短产品线的宽度，有效纵深延伸产品功能组合：

1)规划出三至五款产品及套件包装成品牌形象产品，支持品牌定位，延续产品文化DNA因子，打造厨卫行业的宝马。

2)重点开发出能产生巨大销量的六至十个系列的产品，根据消费者的反馈意见对产品的不足之处加以细微的调整，其主体设计风格保持不变，并传承下去成为畅销产品。

3)根据市场调研开发三至五款与高端品牌或主要竞争对手销量好的风格相近的攻击性产品，以低成本冲击对手，抢占市场。

2、梳理出合理的产品文化，产品定位要清晰，其中包括产品主攻消费群、价格、渠道等。新高端子品牌在产品组合上充分体现品牌气质，产品目标是为消费者创造一种居家整体生活态度，因此能帮助我们实现专卖店内除了新高端子品牌厨卫产品，我们还要把衣柜、椅子、浴巾、梳洗套件巧妙的融入进去，居家氛围烘托出来。

3、要让产品成为经典，成为销量主导，一定有其功能化和人性化的良好实现。因此产品需要核心的技术支持或独特的关键工艺。如德国高仪特时达技术，水压变换时，水温在0.3秒的瞬间调节至预设温度，并且能在整次淋浴期间保持恒定不变。我们也可以引进先进设备或者纯手工工艺，包装出其特殊性。

4、真正的高端设计师才能出好作品。新高端子品牌建立在意大利设计师团队的设计基础上。未来的新高端子品牌是设计师渠道运作，必须有真正的国内外高端设计师的作品才能与国内的设计师在心智上产品共鸣。

本次会议未涉及到渠道管理、价格体系等内容。设计师讨论的一些观点也是当前某品牌卫浴品牌遇到的现状，个人理解为某品牌卫浴品牌管理的框架已经建设到位，但品牌管理的精致化工作还有很大的空间。