财务往来中大量纸质单据和手工操作使得结算变得复杂，2011年，已经在SAP ERP R3平台上建立了完整的财务信息化平台的长虹集团对供应链环节的财务结算进行了优化和变革，竟间接给公司创造了600万元的效益，这600万元正是长虹集团估算发票滞后认证造成增值税提前交纳的资金成本。不仅是资金上的节约，现在，长虹整体供应链结算及认证工作人效提升50%，质量索赔业务全面实现电子化自动驱动记账，避免了原有纸质单据传递之后造成的付款风险，同时实现了公司增值税进项资源的可视化管理，是通过信息化加强管理降本增效的一个典型案例。

据记者了解，长虹集团财务部在供应商结算环节找到上述问题后，获得长虹集团旗下负责信息化服务的虹信公司支持，双方与各子公司进行多次有关对账数据和项目的商议，又对SAP平台SD、MM、FI等模块进行了近一个月的实践摸索，对原有信息化平台做了上述完善和改进。

四个阶段，十数年力建信息化

到现在为止，长虹集团旗下100多家分、子公司都采用IT和业务双能驱动的模式开展业务。

长虹，1985年就引进计算机用于财务记账，1988年建设了自己的**个局域网，1990年用DBASE构建了长虹的**个数据库应用，1998年成立计算机信息管理处探索ERP项目，2000年7月ERP项目正式上线。但是，所有这些努力，在现在看来都是长虹集团的“信息化切入”工作。“长虹信息化建设分四个阶段，2003年以前是信息化切入阶段。长虹历来重视信息化，但是和当时很多企业一样，从国际大型软件的**初引入到真正本土化，我们有过一些弯路。”一直是长虹信息化的建设者，现为虹信软件技术总监的黎清华告诉记者。

长虹内部信息化真正进入比较好的状态是2004年以后。那时，赵勇回归，接任长虹集团董事长、总经理，在赵勇进行的以“放权”为核心的内部经营体制改革中，从集团层面做三件事：管钱、管人、管IT。这样信息化继续被重视，2004年，由赵勇亲自挂帅，统一推进长虹旗下各产业领域全系统信息化，信息化成为长虹集团的“一把手工程”。黎清华甚至将2004年～2006年归纳为长虹信息化发展的“老板主推阶段”。

“当时业务部门也有很多反对的声音，就是得靠一把手宣贯，强行推才能实行。”黎清华表示。很多信息化工作在IT管理部门，长虹高层担心让一个技术部门来推动管理变革工作，无论在相关知识积累，还是在权威性上，都不具备优势。2004年，长虹将IT部门与经营管理部合并成为现在的经营管理部，此举让长虹内部认识到，信息化是被放在一个战略的高度进行具体规划和建设的。

经过大概两年的时间，信息化在长虹集团内部发酵了。“信息化给业务部门带来了实实在在的好处，他们尝到甜头后，主动推动信息化，甚至提出很多细致的我们认为没必要放到信息化中的要求。”黎清华告诉记者。2006年～2008 年，长虹呈现信息化井喷，内部称为“业务驱动阶段”。

从2008年开始，长虹加强了IT规划，业务部门遵循信息化规划的路线图发展，长虹信息化步入良性发展的轨道，长虹内部称之为“IT和业务双能驱动的阶段”。据记者了解，到现在为止，长虹集团旗下100多家分、子公司都采用IT和业务双能驱动的模式开展业务。

三大特点，信息化与众不同

以业务为向导、以市场为中心的信息化模式是长虹信息化的另一个特点。

长虹身处竞争激烈的家电行业，信息化也必须适应家电行业的特性。“我国家电行业毛利率低，信息化控制对成本核算方面的要求非常高。”黎清华告诉记者， “初期我们对成本核算很头疼，在**初预算的时候觉得可以赚钱的，产品做出来后发现不赚钱，吃了很多亏。但后来确定了以财务为核心的信息化建设方针，这是适合家电行业特点的信息化路径。”长虹以财务为核心的信息化路线符合2004年赵勇对长虹内部管理提出的“以财务为主线，以利润为核心”的具体要求，也使信息化建设重点突出，收益明显。但这还不是长虹信息化**主要的特点。

长虹信息化**大的特点是集中管控、“四个统一”。在长虹集团的IT规划中，始终坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的“四个统一”策略，这种“统一性”对长虹加强集团管控起到重要的作用，它在实现基本管理制度统一的同时，也有力推进了长虹核心价值观的统一和文化的统一。“我研究过很多大公司的信息化模式，集中管控是长虹信息化区别于其他很多集团型公司信息化方式的**大特点。”黎清华告诉《中国电子报》记者。

长虹信息化的核心平台是SAP的ERP平台，围绕ERPR3平台，长虹建立了统一整个集团的内部管理模式，但是，信息化发展必须涉及向外管理。因此，在信息化发展过程中，长虹又结合内部管理，自行开发了一套系统，扩展原来以ERP为核心的内部管理模式，行成了覆盖从客户到供应商的整个供应链管理的信息化模式。这种以业务为向导、以市场为中心的信息化模式可以说是长虹信息化的另一个特点，它在我国家电行业乃至整个制造业的信息化实施中都具有前瞻性的示范作用。

虹信“出墙”，探IT服务产业化

虹信公司已与60余家企业展开IT服务外包合作，为长虹向服务业转型打下了基础。

当然，现在，并不只有长虹集团一家独自享受长虹在十数年信息化探索中实践出来的上述经验。2008年3月，长虹将原先集团内部的IT部门独立出来，注册成立“四川虹信软件有限公司”开展IT外包服务。虹信公司将长虹的信息化经验和模型复制给了泸州老窖(000568,股吧)、唐山机车、中海油、掌上明珠、一汽大众、绵阳政务中心等公司，让来自家电行业的信息化模式在各行业生根发芽。

“现在我们70%以上是对外业务，我们业务的很大特点就是借助长虹十几年的信息化平台搭建起来的系统。”黎清华告诉记者。以泸州老窖为例，虹信将长虹的核心平台向泸州老窖推广，现在，泸州老窖采用和长虹一样的信息化架构模式，虹信公司常年负责泸州老窖的信息化系统开发和运维工作。“类似这样的客户我们还有很多，经过长虹平台的验证已经成为我们差异化的核心竞争力。”黎清华表示。

因为有长虹集团信息化的优势，虹信公司采用得天独厚的“所见即所得”的营销模式，在客户有一定意向后，他们就会请客户到集团总部参观，客户看到的也就是经过很长时间验证的、真正实用的东西。现在，虹信公司已与 60余家企业展开IT服务外包合作。2011年，虹信公司营业收入突破1亿元大关，净利润达到1000万元，为长虹向服务业转型打下了基础。

2009年2月，长虹凭借“家电制造业信息系统外包服务体系建设”首批获得国家发改委首批十二家信息系统外包服务试点企业。此后不久，长虹面向制造业的信息系统外包服务试点项目又获得“国家信息化试点工程”授牌。通过虹信软件，大量不具备IT投资能力的中小企业可享受高水平的IT服务，并引入先进的管理经验与管理实践，提高制造业的整体信息化水平。

信息化与工业化的“两化融合”是中国制造型企业进行产业升级与转型、提升全球竞争力的有效路径。长虹在长期的信息化探索中形成了核心业务管理、跨地域管控和集团管控等自下而上的多层次信息化整体解决方案，构建了具有鲜明特色的信息化体系，提升了自己的制造和管理水平，走出了一条信息化与工业化融合的新型工业化之路。依托长虹在信息化探索上的成功出生并成长的虹信公司又致力于利用信息技术推动两化融合，帮助企业提高效率、降低成本、强化协同，**终提升竞争力。从服务自身到服务整个产业，长虹的信息化之路可能不可复制，但依然是中国制造业信息化发展可资借鉴的样本。