2012年以来，宏观经济雾里看花，楼市调控一波三折，陶瓷行业发展面临众多不确定因素，形势严峻态势空前。日前，中国建筑材料联合会会长乔龙德认为，目前陶瓷行业产能过剩的问题日益突出，产业组织结构不合理，关键技术及核心技术创新不足，节能减排工作相对滞后，企业的发展面临着严峻的考验。

短短两三年内，建陶销售渠道下沉的速度迅猛，陶瓷市场经过高速扩容之后增长乏力，面临发展瓶颈，陶瓷卖场里，往往导购比顾客多。房产调控、银根收紧等一系列政策对陶瓷行业的打击也不容小觑，所以，近期降息消息一出，立即引起行业欢声一片。

然而，淡季还是来了。常言道，没有淡季的市场，只有淡季的思想，面对淡市，企业该如何应对?

淡季市场 陶瓷企业提升销量的四个方法

日本**实业家，有着“经营之圣”称号的稻盛和夫认为，萧条是企业再发展的起跳台，是再飞跃的机遇。萧条是一个成长的机会，企业在大环境不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。“闲时补网，忙时打渔”，企业在淡季时**需要用心经营。企业经历过萧条的考验后，就可能有大的发展。

1、产品研发好钢用在刀刃上

对企业来说，工作量减少的萧条期正是研发新产品的好机会，稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品、平时无暇充分听取客户意见的产品，都要在这个时候积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。同时萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时，主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，然后把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

面对淡季的市场，很多企业在产品研发和工艺改进上进行一系列的探索。鹰牌陶瓷副总裁陈贤伟表示，在行业萧条时期，开发新产品是**重要的环节，企业要积极寻找行业差异化，鹰牌也在差异化上下功夫，如微晶石，很多企业做二次烧，而鹰牌则做一次烧，并实现规格和装饰功能多样化，让消费者有更多的选择。陈贤伟说：“越是在行业不景气的时候，越要加大产品研发力度，用产品征服市场才是**好的制胜法宝。”马可波罗瓷砖品牌管理部总监欧罡骋则表示，为提升核心竞争力，马可波罗积极研发和推广新产品，今年的新品是历年**多的，从微晶石、全抛釉、仿古砖、抛光砖到瓷片，每个类别都推出了全新的系列，于6月份在全国上千家专卖店全面展示，实现全国同步上市，并针对外围市场推出了出口转内销的**产品，以满足二三线市场对物美价廉的高品质产品的需求。新明珠陶瓷则在产品研发方面更加突出产品的创意、品质以及艺术性，使之**大程度地满足和符合消费者的审美需求、心灵需求和消费需求。

“不断研发新产品对企业确实至关重要，但是所研发的新产品要建立在研究并分析市场的基础上。”中国陶瓷工业协会马赛克专业委员会秘书长黄芯红认为，企业应该重视对市场的研究，研发满足消费者需求的产品，让好钢用在刀刃上。

2、营销创新量企业之力而行

稻盛和夫在《在萧条中飞跃的大智慧》中谈到，在萧条时期，全体员工都应该成为推销人员，营销、制造、开发部门及间接部门都要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机。这样做，不仅可以让客户感到满意，而且可以让自己的视野从部门内部拓展到整个企业。记者在走访调查中发现，全员营销也正在被越来越多的陶瓷企业使用。

法恩莎瓷砖事业部营销总监邓平峰表示，法恩莎的设计师也在卖货，从领导到一线销售人员，调动所有的力量进行销售。黄芯红认为，目前很多企业的董事长都在带头销售，这不仅可以在企业内形成良好的风气，同时对一线销售人员也是一种鼓励。

除全员营销外，立体化营销也开始受到企业的青睐。据来自南安的一个卫浴企业负责人介绍，他们构建了以工程、零售、家装、电子商务和品牌产品出口贸易等为核心的立体化营销渠道，针对细分市场深入研究分析。同时对产品重新划分为零售产品、工程产品、家装设计师渠道产品、KA产品(KeyAccount，中文意为重要客户，重点客户)、建材下乡产品、促销产品和网购产品等七大类，更好地满足细分市场消费者的需求。

此外，有的企业还通过渠道升级及市场深入挖掘，来不断提升销售业绩。马可波罗在渠道拓展和品牌推广方面进行了积极探索，欧罡骋告诉记者，马可波罗在保持传统终端零售强势地位的基础上，重点拓展工程渠道，在外围的二三线市场持续发力，将马可波罗专卖店建在每个县城。同时提升市场份额，在不同的市场制订不同的策略，如在省会市场，由于受房地产影响较大，市场萎缩较厉害，所以重点是推新品和高价值产品，通过提升销售单价来弥补单量的下降;在外围市场，重点是快速覆盖，产品结构优化，通过量增和价稳，甚至价格下沉来提高市场占有率。在品牌推广方面，马可波罗将在传统的产品和价格促销的基础上，重点提升品牌的高度和覆盖面，将马可波罗打造成大众品牌，并在6月开启慈善之旅的全国品牌推广活动。“2012年1月至5月，马可波罗销售情况在去年高速增长的基数下同比去年有所上升，尤其是二三线市场和工程市场，增长幅度远远超过了我们的预期。”欧罡骋说。

“无论企业采用什么样的营销方式及渠道拓展，都不能单纯地评价好与坏。”蒙娜丽莎瓷砖市场总监万杏波认为，**近比较流行一些营销方式，如明星签售会、演唱会、全员销售等，对淡季有一定的缓和作用，但在利弊平衡方面还得视企业的具体情况而定，要看这种营销方式是否有助于品牌推广，是否可以拉动销售等。欧罡骋亦认为，一些促销方式在短期能够促进销售提升，但从长期来看，产品和品牌才是一个企业**重要的竞争力。

3、修炼内功向管理要效益

面对当前行业形势，企业都在思考如何改善管理方式、提升管理水平。记者在采访中了解到，广州某企业管理研究所，专门为企业提供管理咨询服务，近期接到很多陶瓷企业的订单，目前陶瓷企业客户占全部客户的40%左右。该研究所的教授曾伟说：“通过与陶瓷企业近期的合作，我发现陶瓷企业在内部管理上比较松散，员工工作习性和纪律性不好，而且生产的随意性比较大，很多企业的生产系统对市场的反应比较迟钝。”据调查，该研究所通过驻厂式的管理咨询服务，在流程规划、生产现场改善及员工习性改善等三个方面改善陶瓷企业的管理方式、降低管理成本，使其做到敏捷生产，提高优等品率及工作效率。

在管理方面，马可波罗提出了从科学管理到服务管理的转型，成立了客户服务中心，旨在提高消费者的满意度和忠诚度，并加大对中小客户的扶持力度，以持续提升盈利能力。对于企业，除了改进生产及销售方面的微观管理，改善员工管理也格外重要。新明珠陶瓷集团副总裁陈先辉说过：“一个企业**主要的任务是通过经营获取利润，而其中更重要的是人才的储备，企业对员工**大的福利就是培训。”

据了解，2011年新明珠陶瓷实行了1311人才战略，实现人才培养的自我造血功能。1311人才战略工程除了要通过专业的内部培训师体系培训，还担负着向重点培养和储备管理干部岗位传播技能与经验的职责，通过总结和分享，建立起企业内部的岗位学习“地图”。良好的员工管理同时也需要相应的职责考核，邓平峰表示，目前法恩莎正在实行“岗位承诺书”制度，以前的岗位职责都是空泛的，现在岗位承诺书中每一项都明确下来，一定要把每一项工作具体落到实处。

在企业的效益有所下降的时期，黄芯红认为，要提升效益不能单单依靠销售，要向管理要效益，在平日里打造企业高收益的经营体制，即使在萧条期也能有较强的抵御能力，也能站稳脚跟。“行业萧条时期正是企业‘修炼内功’的时候，而‘修炼内功’是一项系统的工程，企业管理是重要的一环”，万杏波认为，在目前的形势下，企业要根据自身的发展状况实时调整经营管理模式，选择适合自己企业的管理方式，练好“内功”才能更好地抵御“寒冬”。

4、终端销售团结就是力量

一个国际调查机构，通过对国际上的一些经销商进行调查得出结论：你有一个好的产品，如果再有一个好的经销商，那么用户的满意度就会维持在56%的水平。经销商作为企业和市场之间的桥梁，为企业提供了产品流通过程中的增值服务。

面对传统的淡季，很多经销商和企业一样积极应对，不断转变营销思路。记者在对各地经销商的走访调查中发现，昆明远豪建材正在尝试从“坐销”向“行销”转变，鼓励员工积极主动地寻找客户源，目前他们在全市的各个小区进行宣传，积攒人气。西安新势力亿龙置业有限公司副总经理马战也表示，要求店面营销人员，不再延续坐等顾客上门的模式，而是主动出击，搜集有效信息。

除了从“坐销”向“行销”转变外，一些经销商推行跨界和联盟的营销方式促进销售。据了解，本科卫浴整合热水器与卫浴两个行业的资源，融合家电与建材渠道，从整体产品设计配套、消费者购买方式、产品销售渠道到**终的消费者洗浴体验，都给消费者以全新的感受。重庆强辉陶瓷经理刘登元认为，目前在市场状况不好、促销效果不佳的情况下，正在尝试和其他建材，如门、床、灯饰等商家协商联合，推行一条龙服务。来自昆明的一位经销商也谈到，他们将进行品牌联盟，和其他的品牌一起组织活动。

记者在走访武汉市场时也了解到，金牌亚洲陶瓷与行业内卫浴、地板、吊顶、油漆等共12家品牌联盟，制定联动性促销、售后保障等制度，共同宣传、共同约束，以达到资源共享的目的。金牌亚洲陶瓷经销商潘锡辉说：“当初我们几位经销商一起探讨，在这样严峻的市场行情下如何才能走出困境，一致认为如果大家捆绑起来，抱团取暖，不但可以资源共享，提高销量，还降低宣传等渠道成本，使资源能够得到充分利用。”他认为，联盟就得遵守游戏规则，在选择的联盟商上，都是本地有影响力、有实力，并有一定的经营年限，而且拥有良好信誉度的品牌商，以便共同促进联盟和谐发展。

人心齐泰山移，商家除了要进行品牌之间的联盟，团结内部力量不容忽视。重庆宝雄建材的相关负责人表示，目前他们对员工实行股份制，离开公司就要交回股份，所以很多骨干不会轻易流失，从而也保证了公司的稳定性和持续性。股份制的实施，不仅大大调动了员工的积极性，还使销售业绩起死回生。有专家认为，企业要长远发展，到一定的时期就必须下决心实施和完善自己在创业时所制定的分配制度，把打工者变成所有者。