高安陶瓷从起步、发展到壮大，越来越多难以解决的问题不断暴露眼前，对于它未来的发展方向，高安业内人士纷纷给出了不同版本猜测。有人说高安陶瓷产业发展至今已处于“拐点”时刻，企业相互之间唯有站在产区及产业的高度进行有效的资源整合，才能“治愈”当前产能过剩、产品竞争力弱、品牌效益差的痼疾。但是，从多家本土企业曾经的积极尝试结果之中，不难发现当前本土企业之间、本土与外地企业之间成功实现资源整合，仍然是一件“看起来很近，做起来却很遥远”的难事。

资源整合其实早在三年前就已有很多高安企业在实践。

2009年，随着高安产区规模及影响力的不断扩大，产区产品品种的日趋完善，吸引了部分外地贴牌商千里迢迢而来贴牌，甚至其中不乏广东一、二线高端品牌。但当时主要以瓷片和仿古砖为主，其他类型的产品表现得并不显著。

在这样的形势下，高安某专业生产仿古砖的企业曾一度把企业的大部分销量寄托在贴牌商身上，一方面减少了企业在营销方面的开支成本和管理上的经营成本，一方面使企业能有更多的精力去做好产品生产。

饶是如此，该厂家与贴牌商的合作并不能一帆风顺及长远的发展下去。因涉及双方利益，在某些方面及条款上二者很难达成一致，贴牌商的不稳定性加剧了企业的内部动荡。当这样看似美好的合作终止后，企业再将目光转投终端市场时，恍然发现自己在基础市场开发上已荒废多时。

而本土企业之间的资源整合在当时尚处于萌芽状态。

理论上可行?

本土企业之间达成战略合作联盟在近两年才真正开始兴起，但这种的合作联盟**后都因各种因素的不成熟而被告夭折，这类企业主要以生产抛光砖为主，“产品除了聚晶、普拉提还是聚晶普拉提”，随着新增生产线成本的不断增加，一些企业也希望尝试走广东私抛厂企业的发展模式，购买砖坯，自己抛光加工。

2011年下半年正值“金九银十”之际，高安产区还呈现一片喜人的形势，多数产品供不应求且价格在原价的基础之上微有上调。据了解，那个时候江西金凯瑞陶瓷由于自身产品结构单一，就曾找过华硕陶瓷等企业洽谈砖坯的合作事宜，但由于在淡季和旺季的产量分配等诸多环节出现了分歧而并没有成功。

事实上，这样因企业在某些方面的相互争执而**终酿成的尴尬局面在高安产区并不鲜见。因为本土企业在生产成本、产品定位以及市场布局等方面基本雷同，双方利益点重合明显;同时，大部分企业的抗风险能力弱，产品销售及价格受市场波动影响较大。

“贴牌对于企业的发展而言实质上是一把双刃剑”，江西华硕陶瓷集团营销总经理谢向军如此评价企业之间的资源整合现象。这位曾在广东陶瓷行业有着十几年营销经验的职业经理人，2010年初来高安时，就积极倡导本土陶瓷企业之间的资源整合，直到今日他仍然如当年一般对企业资源整合的热情不减。他分析认为，本土企业之间的资源整合在现阶段的高安产区理论上行得通，但短期内会比较困难，因为“企业之间在这样的问题上存在的顾虑太多了，很难达成一致的认同感，”。

顾虑包括：担心会造成各自经销商之间的市场竞争，因为很多企业的市场范围及客户分布重叠度很高;对对方生产能力及品质管理的信心不足，旺季供应不足，淡季则压力过大;三是利益分配上的分歧，以两家分别生产聚晶和普拉提产品的企业之间的合作为例，两种产品的之间生产成本差不多，但卖价上普拉提要比聚晶高出许多，这样无论哪一家企业都会选择去做普拉提而不是聚晶，因为普拉提利润高，而且在战略合作关系上，生产企业不是像对待重要客户一般对待贴牌企业，而是像对待边缘客户一样对待。

“给别人贴牌就等于是帮别人做嫁衣”。谢向军补充道，在高安产区做贴牌选择面太过狭窄，但依赖性很强，而且各个企业都有自己的优势产品。“比如在产品的花色上，可能你的产品只有三种，但我的要求是五种，在这样的情况下你就满足不了我”。

即使这样的合作看起来会困难重重，但并不是意味着没有成功的可能。

“至少在短时间内高安产区的企业之间形成不了这样的合作，这取决于企业老板的意识问题”。在一位要求匿名的人士看来，高安本土企业老板没有尝过类似的甜头，**想到的是双方合作可能会给企业带来短期内的经营风险，而不是看到长远的发展。

该人士认为，“高安本地老板普遍想得多，做得少，与其说是企业家，还不如说是商人”。这是企业之间难以达成合作的**主要原因之一。

莫衷一是的贴牌

类似上述多种情况造成的分歧，在与高安本土企业合作的外地贴牌商身上亦有不同程度的体现。

当前高安产区长期汇聚了7、8家贴牌商，这类贴牌商以温州籍企业为主力军，主要贴牌瓷片产品，并且他们在高安建陶工业园内设有独立的展厅。

不过，这类外籍贴牌商的长期存在并不意味着他们的发展模式的成功，实质上其中暗藏着不小的矛盾和争议。“在企业眼里，我们贴牌商就跟企业的经销商差不多，淡季企业希望我们能够多销货，而旺季却无法满足我们的产量和花色的要求”，针对这样的现象，一位温州贴牌商曾向记者抱怨道。而生产企业的回应则是，“我们本身有自己的市场网络，不可能因你一棵树而放弃一片深林”。

“高安的企业现在都还处在求生存阶段，温饱都还没有解决，哪还敢奢求享受”。谢向军认为，在当前市场环境不理想的状态下，抗风险能力弱是高安本土企业的共性，“贴牌和被贴牌都存在着风险”。

与本土企业及温州贴牌商的合作很艰难，但与广东企业的合作则更难。

谢向军告诉本报记者，广东企业在华中市场针对基础产品贴牌的需求量不大，而高安或者江西企业只能为他们提供基础产品。再者广东企业对产品的要求标准与高安企业不一样，“他们对砖胚厚度的要求较高，我们不可能去为了他们而做出改变和调整，这样会影响整个生产线的稳定性”。

比起广东佛山私抛厂的经营模式，谢向军分析认为广东私抛厂各走各的产品路线，工厂与工厂之间差异化明显，可供企业贴牌的选择很多，这是他们能够合作成功的主要原因。而高安普遍都是雷同的大众化产品，可供选择的企业少之又少，“别说是能够找到几家企业合作，就连找到一家都难”。

要么转型、要么整合资源

江西瑞州陶瓷董事长武和平一直强烈要求高安陶瓷进行资源整合，他是地道的高安人，从**早任职于江西新红梅陶瓷，一路走来他见证了高安陶瓷产业的飞速发展。有人说他是高安陶瓷产区“**好学”的陶企老板，经常往返于全国各地听课、学习。

在他看来，高安陶瓷要在如今的市场竞争中形成气候、站稳脚跟，要么转型、要么整合资源。他认为未来陶瓷行业的集中发展是趋势，政府应该提高准入门槛，不要批复仅有一条生产线、无法形成规模的小企业，不仅给环境造成污染，还是对资源的浪费。对于规模企业的发展，政府要加以扶持、整合、引导，鼓励他们形成核心竞争力，向品牌化、规模化发展。

“很多问题的源头，都出自于散、小、乱”。武和平强调，高安产区如果不从企业内部提升，不去改变思想、提升产品质量、推广自己的品牌，改变企业的发展方向，那么在未来将会很难适应行业的发展需要。

单打独斗只能造成内耗，要形成自己的独特发展模式，“瑞州陶瓷就是把实业跟资本有机结合，有生产、有资本，确保企业不掉队，保证资金畅通，更可以弥补传统产业的不足。”武和平说。

“今天的投资是为了明天的发展”。武和平表示，“改革是要付出代价的，要跳出市场的怪圈，向广东、福建企业看齐。”

前述要求匿名人士亦认为，过去终端市场竞争的形式和策略均相对单一，无论企业实力强弱，凭借一招一式便可以轻松打开市场。而今，随着企业之间竞争的日趋激烈，在广告战、促销战、渠道战之后，消费者已经变得理性，他们不仅需要高品质的产品，更需要高品味的品牌。优势品牌会逐步取代弱势品牌的市场份额，并推动产业的整合，实现市场资源的优化配置。